リモートワークにおけるリーダーシップ（5）
前回のコラムで指摘したような問題がリモートワークには付きものであるとして、ミーティングを主宰する場合を例にとりリーダーシップのありかたを説明してみましょう。
ミーティングの主宰者が仮にリーダーであるとします。
実際は、テーマやリモートでのミーティングに関する技術的な課題などから主宰者だけがリーダーシップを発揮するとは限りません。リモートワークに限らず直接の対面でのミーティングであっても、主宰者以外の参加者がさまざまな局面で議論をリードしたり、決定的な事項を指摘するなどして、リーダーシップを発揮することが期待されるはずです。そうした積極的な関わりがなければ、ミーティングの後で自分のこととして次のアクションを取ることも期待できません。
故に、ミーティングを主宰するからといって必ずしも100％のリーダーであるとは限りませんが、主宰する以上、何らかの形でリーダーシップを発揮することは期待されます。
さて、主宰者（リーダー）はミーティングという場の設定をするのが第一の仕事です。いわゆるアジェンダの設定や参加するメンバーの選択や日程調整などを自ら行い、技術的なことがわからないのであれば、できる人を動かしてやってもらうのが、リーダーの第一の仕事の内容です。
特に、誰を招集するか、ということはアジェンダの設定とともに、リモートワーク下でのミーティングを行う上で極めて重要なポイントです。誰彼構わず招集することは非効率的であるばかりでなく、呼ばれた人の私生活にもマイナスの影響を及ぼすものがありうることを肝に銘じなければなりません。
何しろ、リモートでミーティングをしている最中は、同じ住居内にいる家族やペットなどにも静かにしていて欲しいものですし、突然、ミーティングに乱入されては会社も家族も困ります。
誰でもオブザーバーとして参加するのは構いませんが、ミーティングに参加してもこれといって貢献（意思決定のミーティングであれば意思決定に資する発言をする、情報を共有して次のアクションに移るのが目的であれば、情報を理解したかどうか、次に何を行うのか自分が当事者としてわかっているかどうかが問われる）が求められるわけでもないのに、「一応聞いておいて」という程度の人は招集しないほうがいいでしょう。
同時に、「自分は聞いていない」という言い訳を出さない工夫もリモートワークの特性を活かして対処します。例えば、オブザーバーとしての参加及び映像や音声のファイルへのアクセスはいつでも（ライブでも後日でも）認めることで、極秘や部外秘でない限り、本人に必要と判断されるアクセスを保障しておけばよいでしょう。
ミーティングに参加するメンバーを選ぶということは、言い換えれば、フォロワーとその他のオブザーバーとを区分することです。ミーティングのアジェンダに沿ってリーダーとともに行動して欲しい人がフォロワーです。
フォロワーには、ミーティングのリマインダーを前日に通知します。その際に事前に目を通しておいて欲しい資料などがあれば、添付します。
ただし、前日が金曜日で業務終了後に翌週の月曜の午前中に予定しているミーティングの資料を送ろうものなら、休日に「仕事をしろ（資料を読め）」と言っているのに等しい行為ですから、止めるべきですし、会社としてはリーダーがそうした指示を出さないように注意すべきです。事前配布は止めて、アマゾンのように会議の冒頭に参加者全員で資料を黙読する時間を設けるというのも、ひとつの方法です。
ひとたびミーティングが始まったら、リーダーは他のことはすべて措いて、自分のしゃべりすぎを注意しましょう。ミーティングが主宰者の独演会になってしまったら、それは失敗です。特にリモートワークでは、ひとりが喋っているだけのZoomであるならば、事前に収録した映像と音声を各自が自分の都合のよい時に勝手に見聞きすればよいだけです。
直接の対面での会議でしばしば見られるように、目標未達であったり、何か失敗があった人を吊るし上げるようなミーティングは、対面でも行う価値があるとは思えませんが、リモートで行う意味は全くありません。リモートのミーティングに参加していることになっている人たちは、観たくないものや聞きたくもないものをきちんと受け止めるはずがありません。つまり、Zoomはオンになっていても、心はオフです。中には、「回線状況が悪い」ことにしてZoomもオフにしてしまう人もいるでしょう。
リーダー（ミーティングの主宰者）が忘れてはならないのは、自己満足を得ることではなく、フォロワー（ミーティングに参加しているメンバー）がミーティング終了後に期待される行動をとってくれるようにもっていくことです。そのためには、フォロワーに疑問や納得がいっていないことを言語化してもらわなければなりません。
本来のミーティングというものが、さまざまな意見の交換があって何らかの合意が形成されて、参画した全員が次の行動に移る契機となるものであるとすれば、主宰者（リーダー）はファシリテーターの役割を果たすことが要請されます。そのことは理解できても、リモートでファシリテーションを行うには、かなり難度が高いコミュニケーション・スキルが求められます。いきなり理想を追うのではなく、できるところからやってみるほうが良いでしょう。
その一例としては、ミーティングに参加するメンバー（フォロワー）たちに発言を促すように語り掛けたり、ブレストを行うミーティングであれば、事前にいくつかアイデアを考えておいてもらうことがあります。
ここで、心理的安全性を担保することがリモートワークでは難しいと思われるかもしれません。直接会っているのであれば、ミーティング終了後にちょっと立ち話やコーヒーでも飲みながらアドバイスを送ったり注意したりすることもできますし、ボディランゲージが言語を補完して表面的な言葉の意味だけでなく、言外のニュアンスを伝えることもできます。リモートではシステムをオフにしてしまうとフォローのしようがありませんし、そもそも画面を通じて言外のニュアンスを伝えるというのも無理な話です。
したがって、リーダーは書面などで明確に言語化して伝えるべきことは伝えることが必要です。コミュニケーション・スキルというと、スピーチやプレゼンテーションを重視するように思われるかもしれませんが、リモートワークで最も必要なのはきちんと読み手に伝わる文章を書くスキルです。リモートであるからこそ、口頭表現やボディランゲージに頼ることなく、誤解なく的確かつコンパクトに相手に伝えるべきことを伝えるには、メールにせよPDFファイルを添付するにせよ、言葉で書いて表現することが必須です。
これはフォロワーについても同様です。何か異論・反論や意見・疑問などがあるのであれば、その内容を文章にして関係者に伝えることが求められます。こうした文章は、あくまでビジネス文書ですから、必要に応じて数字や図表といったものも活用しますが、基本は言葉を書くことで表現されます。
心理的安全性を担保するのに有効なもうひとつのコミュニケーション・スキルは、聴くスキル、いわゆる傾聴力です。画面越しには感じ取れないかもしれませんが、フォロワーが疑問や不安に思っていること、どこか納得していない様子などを感知するには、ミーティングに参画しているひとりひとりの仕事について、リーダーが興味や関心や好奇心を強くもって話を聞きたいと身を乗り出しているかどうかが問われます。
ミーティングの最中はもとより、それ以外の時にもチームメンバーの仕事について困っていることがないかどうか、進捗状況や他の関係者（顧客や取引先など）のリアクションなどを、リモートでのミーティングを開始する前後に一言でもいいから尋ねてみる、そういうことの積み重ねが心理的安全性の基盤となります。
前回のコラムで述べたように、リモートワークの特性として指摘できるのは、「物理的に同じ場を共有していない」ことや「時間的にも同じ場を共有できない」ことです。それに付随して、「コミュニケーションの際に言葉以外の要素が極めて弱い、特に表情やボディランゲージなどの非言語的な要素が受けとめられにくい」ことも無視できない特性です。
これらの特性はリモートワークを行う上では不可避なので、これらを前提としてリーダーシップを発揮するしかありません。そのために求められるコミュニケーションには、直接の対面とは異なる難しさがあります。そのリモートワークならではの難しさを解消するには、まず、言葉で的確に表現することがあります。その言葉を互いに聞き取ることが必要ですから、相手の発言が完全に終わるのを待って、こちらの発言を開始することを強く意識しておきます。
口頭でのやりとりだけでは相互にどこまで理解できたのか測りかねるかもしれません。そこで、リモートでのミーティングの前に、テーマとなる事項に関する資料や想定される試算などを可能な範囲で準備したり、ミーティング終了後には参加メンバー全員が自分の議事録を作成して、全員の分を議長（必ずしもリーダーである必要はありません）が取りまとめて、理解が食い違っている箇所があれば、その点を明らかにして全員で共有するといったフォローが必要となります。
なお、ミーティングの結果や責任者の判断などで最終的に決定したこと（次回のミーティングの日程やテーマなどは最低限の決定事項のはずです）を、関係者全員が理解できるように、ファイル共有やカレンダー機能などを活用することも不可欠です。こうした最低限のIT活用すらできないとか活用する気がない人は、リーダーどころか、オブザーバーとしても失格と言わざるを得ません。
作成・編集：経営支援チーム（2021年5月19日更新）