Netflix Culture :          Freedom & Responsibility

第1回「有給休暇がない?取り放題?」

 今回、ご紹介するのは、ネットフリックスのCEOが自社の企業文化・組織・人事などを説明したプレゼンテーション資料(スライド)です。

 

Netflix CultureFreedom Responsibility(注1

Netflix 創業者兼CEO Reed HastingsSlideshare.net 上に公開している全124枚のスライドです。現在は200981日の第2版が公開されています。今回の記事の中では、このスライドをNCと略記し、引用しているスライドの番号をNC-××の形で表記します。)

 

ネットフリックスという会社(注2)は、1997年に創業されました。現在は、インターネット有料TVの事業を世界中で展開し、自社制作のコンテンツを映画館で上映するなど、新たな試みにも挑戦しています。

日本では、今年9月からサービスを開始したばかりなので、あまりなじみのない企業かもしれません。アメリカでは、アップル、アマゾン、ウォルマートに次いで好まれているブランドになっているほどです(注3)。

 

ご記憶の方も多いと思いますが、このスライドが公開された当時、有給休暇に制限がないことに注目が集まりました。実際、こう明記されています。

 

当社の有給休暇について:特に制度や日数管理のルールはない。(NC-69

 

さらに、以降のスライドでは、こう説明を続けます。

 

当社には服装に関する規定もない。だからといって、裸で来て勤務しているものはいない。

教訓:何でもかんでも、ルールを定める必要はない。(NC-70

 

有給休暇の制度がないからといって、有給休暇がないわけではない。

当社の経営幹部が見本を示すように、しっかりと休暇を取ることで、重要なアイデアをもって仕事に戻ってくることができるわけだ。(NC-71

 

つまり、事細かに規定や内規などを定めなくても、ネットフリックスでは、おかしな判断をする社員はいないことを前提に組織を運営しています。だから、有給休暇は自由にとってよいし、その効果は経営幹部が体現しているというわけです。

 

同時に、このスライドのなかには、報酬はマーケットの最高水準で、予算の縛りなく昇給させるというものもあります。これだけを見ると「休み放題で給料の高い会社」と思われるかもしれません。

もちろん、そんなうまい話はない、どこかに落とし穴があるはず、と察して、「休暇中も仕事に追われる?」とか「たとえ休暇は取れても、ふだんは残業ばかりで給料が増えるだけ」など、ブラックな会社をイメージされる方もいるかもしれません。

実際は、どちらでもないことは言うまでもありません。そのことは、このスライド全体を見れば理解できます。

 

次回以降、ネットフリックスが掲げる以下の7つの角度(NC-3)から、企業文化や組織・人事の特徴をご紹介しながら、その前提条件や実際に運用する際のポイントなどを考えていきたいと思います。

 

当社が尊重する価値

高業績(の追求)

自由と責任

文脈(の理解が重要)であって、管理ではない

高度な連携、緩やかな結合

マーケットトップレベルの報酬

昇進と能力開発(の考え方)

 

【注1】スライドそのものは、以下のサイトをご覧ください。http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664

 

【注2】ネットフリックスの企業概要は、以下のサイトをご覧ください。http://ir.netflix.com/index.cfm

 

【注3Forbes JAPAN 2015119日配信記事「『米国人が好きなブランド』4位にネットフリックス」より

 

文章作成:QMS代表 井田修(20151112日更新)


第2回「価値(バリュー)は掲げるものではなく、    実践するもの」

 それでは始めに、ネットフリックスが尊重する価値という面から、この会社の企業文化・組織・人事などを考えてみたいと思います。

 この資料(Netflix CultureFreedom Responsibility)では、次の9項目の行動やスキルが、ネットフリックスとして特に尊重するものとして挙げられています(NC-3)。

 

判断(Judgment)

コミュニケーション(Communication)

インパクト(Impact)

好奇心(Curiosity)

革新(Innovation)

勇気(Courage)

情熱(Passion)

誠実さ(Honesty)

無私(Selflessness)

 

それぞれの意味するところなどを、簡単にご紹介しておきましょう(NC-917)。

 

1.判断(Judgment)

一般的な意味での判断力や意思決定というよりも、賢明な判断、本質を把握した上での判断、はっきり分けて判断することを、特に強調しています。

 

2.コミュニケーション(Communication)

特に、傾聴、スピーチとライティング、ストレスのかかった状況下における冷静なコミュニケーション、などを重視しています。

 

3.インパクト(Impact)

仕事で多大な成果を挙げることは当然ですが、その結果、同僚に頼られる存在になるというのが、特徴的でしょう。

 

4.好奇心(Curiosity)

学習スピードを重視しています。特に、自社の戦略・市場・顧客・サプライヤーを深く理解することを求めています。また、専門分野に限らず、幅広く貢献することも求めています。

 

5.革新(Innovation)

ITやエンタティンメントに関わるビジネスを推進している企業として当然といえば当然の項目でしょう。20年近い会社の歴史も、ビジネスモデルの革新の歴史といえるでしょう。前提となっている条件に挑戦するなど、高い壁を現実的な方策でのりこえることを求めています。

 

6.勇気(Courage)

議論を巻き起こすことになっても、言うべきことをいう勇気とか、ネットフリックスの価値に合致しない行動には疑問をもつ勇気とか、エンロン事件の影響がはっきりと見て取れます。

 

7.情熱(Passion)

 成功や勝利への渇望というのはよくありますが、結果を出した人を褒め称えるという行動をも含んでいるあたりが、特徴的です。

 

8.誠実さ(Honesty)

自分が間違っていたらすぐに認めるとか、公平かつ率直な態度をとるといった通常の意味に加えて、何か言いたいことがあれば、相手に直接言うなど、社内政治を回避しようとする要素もあります。

 

9.無私(Selflessness)

個人よりグループ、自分の所属部門よりも会社全体にとって、何がベストかを追求するように求めています。また、積極的に、同僚を手助けする時間をとったり、情報をオープンにしたりすることも求めています。

 

こうしてみると、15は、抜きん出て高い業績を達成するのに有効な行動やスキルのように思われます。それに対して、69は、個人プレーとか自分の業績さえあげればいい、といった発想や行動を戒めているように感じられます。

 

ここで注意したいのは、実際にこうした行動やスキルを実践してみせた人を、社員として採用し、昇進させると公言していることです(NC-8)。

これを言い換えれば、価値がある行動やスキルといっても、単にお題目として標榜しているだけではダメで、実際の評価・報奨・昇進・退職などの人事そのものに、個別具体的に反映されていなければ、意味がないということです。

この資料の中(NC-45)では、エンロンを引き合いに出して、価値(バリュー)を掲げているだけの経営、さらに言えば、価値(バリュー)で掲げていることと実際に求められ評価されるものが大きく違う経営の末路を例示しています。

 

個人的な話で恐縮ですが、実は筆者もエンロン事件の余波を直接的に受けた者のひとりです。実際に受けた影響はたいしたものではありませんでしたが、エンロンの経営の特徴が破綻を招くとともに、その周囲に存在した企業や組織も、それぞれの価値(バリュー)のもつ意味がエンロンと同様なものでしかなかったのではないか、という危惧を改めて認識せざるを得ません。

つまり、価値(バリュー)を掲げるだけでなく、それを本音で実践するかどうかが、企業の行く末に大きく係っています。そのことをこの資料の冒頭近くで述べていることが確認できます。

 

そして、こうした項目を体現する人こそが、ネットフリックスでいうところの「高業績」を実現している社員ということになります。社内にいる人にとっては、それが誰であるか、きっと具体的に理解できるのでしょう。身近なところに存在しているからこそ、こうした価値(バリュー)に意味があることは、ネットフリックス自身が最も実感しているはずです。

 

文章作成:QMS代表 井田修(20151117日更新)


第3回「高業績の追求は、責任を果たす前提の下に自由度の高い組織運営で」

 ネットフリックスでは、前回ご紹介した価値(バリュー)を体現できる社員を集めて何をしているかというと、改めていうまでもないことですが、より高い業績を追求することに他なりません(NC-2)。

 

 ここで、ネットフリックスのビジネスの特質を考えてみましょう。

 

(1)でご紹介したように、ネットフリックスは、インターネット有料TVの事業を世界中で展開し、自社制作のコンテンツを映画館で上映したり、日本でも今年9月からサービスを開始したり、さまざまな挑戦をしています。インターネットという技術革新の速い業界であるとともに、映像コンテンツというクリエイティビティが日々試されるビジネスでもあります。

こうしたビジネスでは、IT関連のエンジニア、映像やウェブに関連するクリエイター、データ・サイエンティスト、マーケティングやファイナンスのプロなどが集まらなくては、仕事にならないことくらいは容易に思い浮かびます。

こうした仕事は、できる人がやれば達成される成果と、できない人ができなかった結果とは、ゼロと100、またはマイナス100とプラス100、というくらいの差がつくこともまた、誰でも想像できるでしょう。

 

このあたりの事情を、この資料では次のように説明しています。

 

手続き的な仕事であれば、高い業績を挙げる人と平均的な業績を挙げる人との差は2倍程度ですが、クリエイティブでイノベーションが求められる仕事では、その差が10倍にもなります。実際のビジネスは、個人で戦うプロスポーツ選手とは違い、チームで仕事をすることになりますから、優秀な人材からなるチームには巨額のプレミアムがつきます(NC=36)。

言い換えれば、ネットフリックスは、高い業績を挙げる人の集団であり続けることを競争力の源泉とすることを選んだ企業です。そのことを、次のように述べているスライド(NC-20)があります。

 

素晴らしい職場というのは、超優秀な同僚たちに囲まれていることである。

(素晴らしい職場というのは)決して、エスプレッソが自由に飲めて、退職金に恵まれていて、スシ・ランチがあって、派手なパーティーを楽しめて、居心地の良いオフィスがある、というものではない。

当社にも、そういうプログラムがいくつかはあるが、超優秀な社員を採用し定着させるのに効率的なところがあるから、そうしているだけのことであって、それ以上のものではない。

 

筆者自身も経験したことがありますが、優秀な同僚が数多くいる職場というのは、仕事をしていて楽しいものです。特に意識しなくても、自分の能力が高まっていくことも実感できます。

仕事の内容や勤務体制なども重要ですが、「上司や同僚と仕事の話をしていて、充実感や楽しさが得られるか」という点は、特に、比較的若い人が更なる成長を求めて転職する際には、決して外すことのできない要素ではないでしょうか。少なくとも、目先の金銭的な報酬や物理的な労働環境よりは、重視すべきポイントと思われます。

 一方、高業績を追求するカルチャーは、それに合う人と合わない人を選び分けるものでもあります。たとえば、高い業績を追求するよりも、それなりの業績でいいから、安定した仕事を希望するという人には、ネットフリックスは適さない職場といえるでしょう(NC-38)。

 そこで、自然と退職する社員が出るとともに、新たにより優秀な人材を採用することで、事業の成長が実現できることになります。

 

ところで、優秀な人材を確保できれば、あとは勝手に仕事をしてくれて、業績がついてくる、というのであれば、経営者の仕事は採用だけになってしまいそうです。もちろん、そんなことはありません。

一般に、事業が成長し、組織が成長・拡大するのに伴って、効率的な組織運営を実現することが求められます。通常は、そのために組織内部の運営ルールや手続きなどを規定し、組織体制を整備していくことになります。これらに株式公開なども加わって、さまざまな縛りが企業全体に掛かることになります。

ネットフリックスのように、ITやエンタティンメントといった動きの激しい業界であれば、市場の変化に迅速かつ柔軟に適応していくことがより強く要請されます。こうした変化への適応力を高めていくことが、事業運営上不可欠でしょう。

 

つまり、企業成長に伴う効率的な組織運営とクリエイティビティ・柔軟性・次の成長(イノベーション)との対立や矛盾が、どうしても生じてしまいます。企業が成長するに従って、また、その成長スピードが速いほど、組織における混乱が生じるでしょう。実際、ベンチャー企業を経営されている方や勤めている方は、こうした混乱を日々実感されていることでしょう。

しかし、成長における混乱に対処しようとして、ルールや手続きをこと細かに決めると、今度は組織の活力や柔軟性、社員のクリエイティビティや挑戦意欲などを損なう恐れが大です。

 

こうした問題はいかなる企業でも不可避で、ネットフリックスも例外ではありません。

違うのは、その対処法です。ネットフリックスでは、こうした状況に対処する通常の方法を3種類に分けています(NC-53

 

1の選択肢

クリエイティビティは維持するが事業規模は小さいまま。その結果、市場へのインパクトはあまり大きくならない。

 

2の選択肢

クリエイティビティや柔軟性を維持するため、ルールを定めない。その代わりに、混乱を招いたままの状態が続く。

 

3の選択肢

効率的な業務遂行を実現し、既存のビジネスモデルを追求する。しかし、クリエイティビティ、柔軟性、市場が大きく変化した場合に生き残り成長していく能力をダメにしてしまう。

 

ネットフリックスの選んだ道は、いずれでもありません。

 

それは、企業やビジネスの成長に伴う組織的な混乱を避けるあまり、ルールや手続きを詳細に規定するアプローチではありません。より高い業績を挙げることができる人を採用し定着させることで、その社員たちの自己規律に従って組織運営を任せます。そして、クリエイティビティや柔軟性をより高めることで、更なる成長や業績向上を組織的に実現しようとするものです(NC-54)。

こうした組織運営の考え方とその実践のなかから、有給休暇に関するルールや日数管理の仕組みなどを廃止したり、交際費・旅費交通費やさまざまな経費支出などの取り扱いルールを極端に簡素化(注4)したりしています。

 

ネットフリックスでは、2002年の株式公開以降、順次こうした考え方を現実の仕事の中に反映・定着させており(NC-76)、「株式公開=ルールで縛った組織運営」という伝統的な見方に反して、より自由度を増大させて高業績を追求しています。それらを実現する社員をより多く採用・定着させてきています。その結果が、現在の業績や業容となっているのでしょう。

 

このように自由度をより高める組織運営を行うには、社員ひとりひとりに、個人として果たすべき責任をきちんと果たしてもらわないと、成立しないでしょう。その責任というのは、次のようなことを実行していることに他なりません。(NC-40

 

自己動機づけ

自覚(気づき)

自律

自己成長

リーダーのような行動

言われる前にやるべきことをする

床に落ちているゴミを拾う

 

 ネットフリックスの社員であり続けるには、(2)でご紹介した価値(バリュー)を日々の仕事を通じて体現することに他ならないのです。それは同時に、ルールで縛られることがない自由を重視する環境で、上記のような責任を自ら果たすことでもあります。

 

こういうと無理難題のように感じられるかもしれません。実際には、価値(バリュー)を体現するには、ネットフリックスでいうところの自由を重視し責任を果たすということが、前提条件として機能しているように思われます。

価値(バリュー)を実践している人にとってみれば、当然のことをしているだけ、と感じているのではないでしょうか。そう感じさせるのが、高業績を挙げる人々で構成される職場の凄さであるのでしょう。

 

【注4

ネットフリックスでは、諸経費に関する決めごとは、「会社の最善の利益に則して行動せよ(NC-74)」という一文だけです。

ただし、その意味するところは、もう少し噛み砕いて説明されています。たとえば、「自腹でも払うつもりの旅費なら自由に使ってよい」というように自分で適切な判断ができることが前提となっています(NC-75)。

 

文章作成:QMS代表 井田修(20151124日更新)


第4回「コンテキスト経営を実践する」

さて(3)で紹介したように、個人で果たすべき責任を一人ひとりの社員がきちんと果たし、細かなルールや手続きがなくても、自分の裁量(自由)で適切な判断を下すことが可能となるように、こうした組織において、マネージャー(管理職)の役割とか機能というものも、従来のものとは異なるものが求められます。

 

その役割とは、コンテキストを社員に的確に説明し理解してもらうことです。コンテキストとは、文脈という意味ですが、ネットフリックスの経営においては、次のように解釈することができそうです。

 

戦略や目標を社員一人ひとりが的確に理解し、その理解に基づいて、ルールや手続きを細かく定めたり、いちいち経営陣に決裁や承認を求めたりしなくても、適切な判断ができて高い業績を挙げることができる、その内容がコンテキストです。

言い換えれば、コンテキストがしっかりと社員に理解され、それに基づいて適切な判断が下されているからこそ、高い業績が実現される、それがコンテキスト経営ということになります。これがネットフリックスの組織運営の特徴といえるでしょう。

 

資料では、コンテキスト経営と一般の管理(コントロール)中心の経営とを比較しています(NC-81)。

 

コンテキスト経営では、戦略や評価基準が明確に示されるとともに、その前提条件や目的などが十分に理解されていることになります。そして、それぞれの社員が果たす役割がはっきりしており、透明性の高い意思決定が実現されます。

一方、伝統的で一般に広く見られる管理(コントロール)中心の経営では、トップダウンの意思決定に基づき、社員は行動するのが普通です。予算や経費支出についても、経営陣による承認が必要ですし、利害関係者を集めて委員会を組織して合意形成を行うため、時間がかかったり社内政治で物事が決まったりしがちでしょう。

コントロール経営とは、(3)までの表現を借りれば、ルールと手続きとブラックボックスによる経営といってもいいかもしれません。

 

資料では、コンテキストのもつべき特徴を次のように説明しています(NC-82)。

 

第一に、社員一人ひとりの目標が、全社または部門の業績目標に直結していることです。

次に、やるべき仕事に相対的な優先順位が明確についています。優先順位は、主に重要性や時間的制約で決まります。「今すぐにやるべき」とか「いまできるなら取り組むべき」といった順位付けが可能です。

第三に、正確性と洗練度についても、やるべき仕事に応じて、求めるレベルが明確になります。たとえば、間違いはゼロというもの(クレジットカードの決済など)、間違いがあってもすぐに修正可能なもの(ウェブサイトの制作など)、間違いがあるのが当然で仕事のスペックは大まかでも構わないもの(実験的・試験的なもの)、などといった区分で、求められる正確性や洗練度を定義しているのが、よいコンテキストといえます。

第四に、主要な利害関係者が関与して、オープンな場でコンテキストが形成され、説明されます。

そして、想定される結果が、主要な業績指標で表現できたり、その仕事の成功が明確に定義されたりしているのが、コンテキストということになります。

 

要は、仕事をする背景(全社や部門の戦略や目標、それらの背景にある業界・顧客・技術などの動向)を理解し、優先順位を明確にして、達成すべき内容や水準を仕事の本質や特性に応じて定義し、関係者を含めて相互に理解しておくことが、コンテキスト(に基づく経営)ということです。

 

ネットフリックスでは、コンテキストへの投資にも力を入れています。具体的には、新入社員大学(ニュー・エンプロイー・カレッジ)と部門ミーティングを頻繁にもつことを通じて、会社の戦略や結果について、社内でオープンに語るそうです(NC-86)。

資料では明確に言及されてはいませんが、最大の投資は経営者やマネージャーの時間を、コンテキストの説明や理解に費やすことかもしれません。

 

こうしたコンテキストは、実は一般の企業においても重要なものです。たとえば、MBO(目標管理)について考えてみましょう。

 

MBOという仕組み自体は、多くの企業で実施されていますが、「目標による経営」という趣旨からすると、うまくいっている会社のほうが少ないのではないでしょうか。

社員からは目標がノルマ(達成すべき仕事量)と受け止められたり、管理職からは目標設定や業績評価の作業に時間ばかりかかると不評だったりするなど、不満や問題はよく耳にします。

部下(本人)からみると、目標が高すぎて、設定した時から達成できそうもないと諦めてしまったり、目標は理解できても達成方法がわからなかったりしがちです。そもそも達成できるできない以前に、なぜこの目標に取り組むべきか納得できないまま、人事制度だからやるだけという人もいるでしょう。

上司(マネージャー)からみると、会社や部門の動向が目標に反映されていないとか、毎期同じ目標を掲げてくるといった問題に始まり、「これが目標?」と疑問符がつくほど、レベルが低かったり中身が薄かったりすると、本人と上司が話し合うのではなく、上司が一方的に指示するしかなくなってしまうこともあるでしょう。こうなると、本人の不満はさらに増大して、悪循環に陥ってしまいます。

 

筆者が直接見聞きした実例から考えてみますと、そもそも経営者や会社全体の方針や戦略があるとは、とても呼べないケースもありますが、圧倒的に多いのは、会社の方針や経営者の意図が、上級幹部にすら的確に伝わっていないケースです。コミュニケーションは量的には十分なはずなのに、それぞれの立場で内容を理解するのに止まってしまい、コンテキストが形成されるまでには至らないのです。実際、一般の社員まで会社や部門の方針が伝わって理解されているほうが、圧倒的に少ないと思われます。

つまり、コンテキストが社内で形成され浸透していないのです。だからといって、会社のルールや仕組みで社員をきちんとコントロールするわけでもないため、経営者にもマネージャーにも社員にも、すべて不満が溜まってしまいます。特に人事制度(業績評価制度)の一環としてMBOを導入・運用していると、人事(評価)のために行うルールや手続きとしか受け止められませんから、ネットフリックスでいうコンテキストなど、初めからありません。それでは、目標の意味や重要性を理解して運用することは、極めて難しいでしょう。

 

同様の問題は、たとえば、経費管理においても見られます。

 

マネージャーの決裁権限として、予算の範囲内であれば10万円未満の経費は使ってよいと全社一律に定めているとしましょう。

すると、比較的安価なパソコンやタブレットなどを自由に購入する部署もあれば、データ分析などで比較的高価なものを購入しなければならない部署もあるでしょう。後者は10万円では到底収まらないとすれば、いちいち個別に折衝して(場合によっては購買関連の会議や次年度予算といったプロセスも経て)、必要な書類を提出して決裁を得なければならないとしたら、担当者はやる気を失いそうです。

戦略的には重要でないもののほうが容易に購入できて、重要なもののほうがなかなか購入できないとしたら、この購入プロセスはおかしいと言うべきでしょう。

そこで、多くの企業では、支給の対象や条件などを細かく決めて、申請書を出して、上司や担当部門の承認などを経て、支給するわけですが、こうしたルールや手続きを整備するほど、本来の目的(すぐにでもIT機器を購入してデータ分析を行い業績向上に資する結果を出すこと)から外れて、意思決定や戦略的な意味がある仕事のスピードが落ちることになりがちです。

 

MBOも経費管理も、その意味や個々の重要性を適切に反映して運用しない限りは、うまく運用できません。ところが、コンテキストが欠けている状況では、制度やルールを整備することは問題解決を解決しようとしているつもりであっても、実は問題解決をより難しくしている場合が多いと指摘できるでしょう。

 

                                          文章作成:QMS代表 井田修(2015123日更新)


第5回「組織モデルも見直しが必要」

価値(バリュー)を体現し高業績を挙げるには、ネットフリックスでいうところの自由を重視し責任を果たす人材を集めて、経営陣やマネージャーがコンテキストを説明しておけば、自然とそうなるわけではありません。組織としての形態や運営方法にも独自の工夫があります。その説明として、次の3種類の組織モデルが紹介されています(NC-89

 

1.強固な一枚岩モデル

2.独立サイロ型モデル

3.ネットフリックス(高度な連携と緩やかな結合を同時に実現する)モデル

 

1の「強固な一枚岩モデル」というのは、伝統的なトップダウンの経営をイメージしたものです。

このモデルでは、経営陣が、戦略どころか戦術レベルの事柄もすべて意思決定したり、事後チェックなどを行ったりします。細かなルールや手続きが明文化されていなくても、不文律や経営トップからの具体的な指示や命令を通じて、いわばマイクロマネジメントが組織の最上位にまで及んでいるでしょう。

このモデルでは、顧客の満足度を高めるのと同じくらい、社内関係者(経営トップおよびその周辺の経営幹部など)の満足度を優先的に取り扱わなければならない状況に陥りがちです。結局のところ、中央集権的な組織運営のため、経営のスピードはでませんし、誰かがイノベーションを起こそうとしても、その努力だけで疲れ果ててしまうでしょう。

ただし、スピードの問題が顕在化しない程度に小規模で、単一の製品市場で成長しようとする企業では、このモデルが効果を発揮するでしょう。

 

2の「独立サイロ型モデル」は、官僚制の組織や大企業に典型的に見られます。各組織間の調整なしには何事も動かない組織運営のモデルです。部門内で完結する仕事は、それなりにうまくいきますが、部門をまたいで対応する仕事には不向きでしょう。

つまるところ、部門相互に他部門が何をしているのかわからないため、他部門に対する疎外感と疑惑が存在してしまいます。いわゆる蛸壺型の組織です。

この場合、事業部門が相互に何の関連性もないほうが経営はうまくいくでしょう。GEの航空機エンジン部門とミキサー部門の関係が例示されていますが、技術も顧客(市場)も製品特性(PLCなど)も担当者のスキルも、すべてにおいて共通点が少ないほうが、それぞれの部門経営も会社全体の経営もうまくいくでしょう。

もちろん、下手にシナジーを高めるとか、クロスセリングを図るとか、ナレッジの共有化を推進する、などと間違っても言ってはいけない組織とも言えます。

このモデルにおいて全社の戦略といえば、どの部門に投資するか、を決定することに絞られます。つまり、どの部門を切り離すか、どの部門(子会社)を買収・合併するか、といった事項を検討して、投資の収益性を高めることに尽きるでしょう。

 

3の「ネットフリックスモデル」は個人や部門の高度な連携と緩やかな結合を同時に実現することで、スピードやイノベーションを実現する組織を編成するものです。

その前提条件として、そもそも、変化の激しい業界・市場・技術などで成長を企図する会社であり、それを担う経営者や社員もまた、高い業績を挙げることを追求していることがあります。そこで、単純なトップダウンでは環境変化について行けませんし、スピードはあっても現場でバラバラに意思決定を行うのでは、高い業績を実現することができません。

 

そこで、高度な連携をもって仕事を進めていくには、次のようなことが求められます。

まず、戦略と目標が誰の目にも明確であり、社員に広く理解されていることが必要です。トップダウンではなく、第一線の社員に戦略と目標をもとにスピードをもって動いてもらうことが重要です。

次に、戦術ではなく戦略にフォーカスすることでチームの相互作用が働くことが大事です。戦術レベルのことにフォーカスしてしまうと、経営トップがマイクロマネジメントに走らざるを得なくなります。

第三に、経営陣の時間の大半は、戦術的な事項の承認や事後チェックではなく、透明性がありクリアで見通しの良いコンテキストを的確に伝えるために使われるように要請されます。

 

(3)で述べたことを組織編成原理で言い換えたのが「高度な連携、緩やかな結合」という、ネットフリックスモデルともいうべき組織のありかたなのです。

がちがちに固めた組織ではなく、緩やかな結合をもった組織を編成するには、戦略と目標とは関係のない事項については部門横断的なミーティングをもたないことで、相互の承認や事後チェックをしなくて済みます。同時に、コンテキストが適切に形成され、全社的に共有されるように、リーダーは必要な時はいつでも積極的に出ていって、部門間の調整や見通しの修正を行ったり、戦術面では時には反省会を行って連携を高めたりすることで、部門間・部門内での信頼感を醸成していくことが、不可欠な役割といえるでしょう。

 

文章作成:QMS代表 井田修(2015123日更新)


第6回「処遇にこそカルチャーがはっきりと顕れる」

 ネットフリックスでは、処遇についても高業績を追求することが徹底されています。

 

まず驚くべきことは、一般の企業とは異なり、「十分」程度の業績では、手厚い退職手当の支給対象になることです(NC-22)。あくまでも高いレベルの業績を挙げることが求められるのです。

一般によくあるのは、業績評価が低い社員は退職勧奨の対象となる、といったものです。たとえば、業績評価の結果がいい順に社員を並べたリストを作り、下位10%は退職勧奨やキャリア・チェンジの対象とするものです。

ひとつ注意したいのは、ネットフリックスでは、同様のリストを作成して「上位○○%だけが会社に残ることができる」といったルールを設けているわけではない点(NC-111)です。ここでの業績評価は、他の社員との相対的な比較で決めるのではなく、第2回でご紹介した価値(バリュー)をどこまで実践しているか、という基準に照らして判断されるものでしょう。

そうした基準から見て、高業績を挙げている人はより高いレベルの仕事にチャレンジする機会がある一方、十分程度の業績を挙げている人は、次のチャンスを社外に求めるしかないのかもしれません。

 

こうした人材フロー(出入り)を適切にマネジメントするには、退職手当を充実させるだけでなく、報酬制度のなかに後払いの要素をなくして、人材の退出を抑制しないようにすること(NC-110)も重要です。

一般に、米国の企業では、業績に連動した賞与やストックオプションなどは、複数年に分割して支給する方式をとることが珍しくありません。また、優秀な人材(タレント)と見做される人を会社に引き留めておく方策として、報酬を複数年に分割して支給する方式を採用していることが少なくありません。

こうした報酬プログラムでは、実際に賞与が支給されたり、ストックオプションが付与または行使されたりするときに、会社に在籍していることといった条件がついていることも、よくあります。

ネットフリックスでは、このような分割支給+在籍要件をもつ報酬制度を有しないものと思われます。そうでなければ、退職する自由は保障されません。

 

次に、ネットフリックスの報酬制度の特徴は何かというと、一言でいえば、その社員にとっての最高水準の報酬を実現することです。

そのためには、人件費予算の制約とか年1回の報酬改定(定期的な昇給管理)といった縛りはありません。ひとりひとりの報酬については、会社の業績も関係なく、その人の市場価値に見合う報酬水準を、現時点においてキャッシュで実現することを目指します(NC-100107)。したがって、大きく昇給する人もいれば、(すでにその人にとって最高水準に達していると判断されれば)昇給しない人もいることになります。

ここで報酬水準というのは、一般的な意味でのマーケット(注5)との比較ではなく、個人別の値付けと捉えることができます。つまり、いま、Aさんが他社に転職すれば、ネットフリックスで得ている報酬相当のオファーがあるかどうか、という「報酬水準=市場価値」という原則に忠実な報酬制度を実現しようとしています。

それを実感するためであれば、同業他社や類似した仕事をしている人々から直接、報酬水準をきいても構わない、と、この資料でも断言してしまう(NC-108)ほどに、徹底しています。市場価値=報酬水準を社員一人ひとりが実感すると同時に実現することが、ネットフリックスの報酬制度の肝であり、それができているからこそ、高業績を達成している社員でも、そうそう容易に他社に引き抜かれるわけではなさそうです。

 

報酬制度のもうひとつの特徴は、現金報酬を極めて重視していることでしょう。

ネットフリックスにとって効率のよい報酬制度というのは、賞与・手当、福利厚生プログラム、退職金・年金制度や株式連動型報酬制度などから構成される、多種多様で複雑な報酬制度ではなく、シンプルで管理の手間のかからない仕組みということです(6)

そこで、報酬に関するものは全て現金報酬に含めて支給するというのが、基本的な考え方となっています。さまざまな経費や手当を最もシンプルに管理しやすくするには、すべて現金支給ということです。現金でないのは、自社株購入権に相当する部分くらいで、これも、報酬総額から自社株購入権相当分を自分で決めて、それ以外はすべて現金支給というものです。

 

以上、報酬制度についてまとめてみると、次のようになります。

 

現時点で報酬を実現する(後払いの要素をなくす)

業績評価で相対的な格差をつけない

ひとり一人にとっての最高水準の報酬を実現する

効率のよい報酬制度にする

 

それでは、ネットフリックスで仕事をしていて、金銭的なインセンティブ以外に何かインセンティブとなるようなものはあるのでしょうか。もし、なければ、現金で働かせるだけの会社になってしまう虞があるでしょう。

 

非金銭的なインセンティブの代表的なものというと、通常は次のようなものが予想されます。つまり、ネットフリックスという会社に勤めていること自体が社会的に認められる、肩書が魅力的である、次々に昇進できる、福利厚生プログラムが充実している、教育プログラムや能力開発制度が充実している、といったようなものです。

会社のネームバリューは確かにありそうですが、周囲にも同様かもっとネームバリューの高い企業が多いのが、この業界の特性です。

肩書や昇進というのも、ネットフリックスではハードルが高く、あまりインセンティブとはならないでしょう。昇進したくても、仕事自体が明確に大きいこと、現在の役割でスーパースターであること、ネットフリックスのカルチャーと価値(バリュー)を体現していること、という3条件を満たさなければならないのです(NC-116)。

もちろん、無駄な階層がないフラットな組織であるからこそ、昇進や肩書といったものに大きな意味はないのかもしれません。この資料に明示されているわけではありませんが、マネージャーの上はディレクター(その上は多分、トップマネジメントチーム)、マネージャーの下は担当、くらいの職階と思われます。

もともと自分で判断する余地が極めて大きい会社ですから、昇進したからといって大幅に権限が増えるわけでもなさそうです。マネージャーやディレクターに固有の特権的なものも、これといってあるようには思えません。

また、報酬制度に高い効率を求める以上、多種多様な福利厚生プログラムを充実させて、現金報酬以外のもののウエイトを高めるはずがありません。

 

実は、最大のインセンティブは、最高レベルの同僚といっしょに働くことができることに他なりません。

3回でも言及しましたが、優秀な同僚が数多くいる職場というのは、仕事をしていて楽しいものです。特に意識しなくても、自分の能力が高まっていくことも実感できます。仕事の内容や勤務体制なども重要ですが、「上司や同僚と仕事の話をしていて、充実感や楽しさが得られるか」という点は、金銭的な報酬や物理的な労働環境より重視すべきもの、筆者には、そう思われます。

 

ネットフリックスでは、通常は会社が与える能力開発やキャリア・プランニングのプログラムはないようです。

 言い換えれば、自己学習・自己向上がすべて、ということです。

実際には、自分の経験から学ぶこと、周囲の高業績追求者を観察して学ぶこと、内省や読書など自ら考えていくこと、同僚やマネージャーなどとの議論を通じて学ぶことなど、日常的に能力開発の機会があふれているはずです。そもそも高い業績を達成している人に囲まれており、そこでより難しい課題に挑戦している限り、本人も周囲も互いの成長を手助けすることになります。

これが、最大の非金銭的インセンティブということでしょう。

 

この資料では最後に、経済的な安定は、複雑な報酬制度や会社の名前や肩書などによって保証されているわけではなく、そもそも自分のスキルと評判にかかっている、と明言しています(NC-122)。ゆえに、会社ができることといえば、一貫して成長の機会をつくろうとすることと、高業績を追求する才能ある社員で職場を形成することだけ、ということになります。

確かに、どのような業界であっても、いまさら、会社の名前や肩書が個人の経済的安定を保証できないことは、日本の実情を見ても、改めて言うまでもないでしょう。まして、ITやエンタティンメントでグローバルに事業を展開している企業ともなれば、なおさらです。

 

ただし、こうした考え方は、誰にでも好ましいと感じられるものではないことは、ネットフリックス自身が自覚しているところでもあります(NC-115)

Glassdoorが毎年行っている“Best Places to Work”の調査結果(全米の大企業を対象)を見ても、ネットフリックスは2009年に3位にランクインしている以外には、上位50位までに入っていることはありません。ちなみに、直近の調査(2016年調査)はAirbnbが、前年までの50位圏外から、いきなり1位になりました(7)

こうしたことからも、ネットフリックスのカルチャーは、向いている人・向いていない人を区別するものであることが理解できます。

 

 以上、ご紹介してきたネットフリックスの資料ですが、もともと社内向けのプレゼン資料ではないかと思われます。圧倒的に多くの普通の会社(そのなかにはIT系の企業も含まれます)は、こうした資料を社外に公開することが、まずありません。

 しかし、ネットフリックスはこの資料を公開しました。その狙いは、ネットフリックスという会社のカルチャーを社外に向けて発信し、このカルチャーで働く意志(覚悟)のある人を求めているというメッセージでしょう。

もちろん、ネットフリックスという会社の意志(覚悟)も、この資料を公開したことから窺い知ることができます。資料のなかの個々の内容よりも、こうした姿勢こそ、学ぶべき点かもしれません。

特に、日本の企業で、人事施策で他社との違いをここまで明確に打ち出そうとするのは、目にした記憶がありません。グローバルな競争、なかでも人材獲得競争において、自社のカルチャーや人事施策を明確に発信することの重要性を、この資料のご紹介を通じて、ご理解いただければ幸いです。

 

【注5

米国では一般的に、業種・業界・地域別に、職種と職位に応じた報酬水準や福利厚生プログラムなどの調査データがあります。実際には、ジョブ・タイトル(肩書)ごとに、調査データと自社の社員の報酬データを比較します。

その結果に基づいて、経営陣や人事部門で自社のあるべき報酬水準や標準的な昇給率を定めて、マネージャーが部下の報酬を年1回見直す(といっても大半はある程度昇給させる)ことになります。

 

【注6

米国では一般的に、現金報酬や株式連動型報酬とは別に、次のようなさまざまなプランやプログラムが設計・運用されています。なかには、役員専用とかマネージャー以上が対象というように、階層別に運営されるものもあります。

退職金

退職年金(確定給付型、確定拠出型、キャッシュバランスプランなど)

各種個別の福利厚生プログラム(保険、食事、通勤手段など)

カフェテリアプランなどの統合選択型の福利厚生プログラム

専任秘書・個室・コーポレートカード・社有ジェット機などの特権的なプログラム

社内イベント(グーグルのTGIFなどが有名)やパーティーなど

 

【注7

Glassdoorおよび“Best Places to Work”の調査結果については、以下のサイトを参照してください。

https://www.glassdoor.com/Best-Places-to-Work-LST_KQ0,19.htm

 

文章作成:QMS代表 井田修(20151210日更新)