事業の成長と人材採用（前）
起業してから、ある程度、企業と呼べる組織に成長するまで、人材採用という面から考えると、大きく3段階のステージがあるように思います。
これは経験から感じてきたことですが、売上や収入で言えば、1億円未満、1億円以上10億円未満、10億円以上、というのに対応して、人材採用も3段階くらいあるようです。
1億円未満の段階は、企業というよりも、個人商店とか個人事務所に相当する規模です。社員どころか経営者も、ひとりで何役もこなさなければ、仕事が回っていかない状況でしょう。
1億円以上10億円未満では、複数の店舗を運営したり、いくつかのチームやグループが社内にできてきたりするでしょう。責任者と担当者といった区分が次第にはっきりしてきますが、経営者と一般の社員との距離は、まだまだ近いことが実感できる規模といえます。
10億円以上ともなると、組織が機能別に分化したり、事業や商品ごとに担当が分かれたりするでしょう。いわば会社らしくなってきている段階といえそうです。
もちろん、業種業態やビジネスモデルなどが違えば、売上規模のもつ意味も違ってきます。売上金額で一律に何かが決定されるわけではありませんが、この程度の規模の違いがあれば、採用する人材について量的にも質的にも、はっきりとした変化が見られるケースが多いと思います。
さて、第1段階は、創業メンバーというべき社員です。
この段階での社員は、通常、創業者や起業家の配偶者や親族および近しい友人、職場が一緒だった関係者（上司と部下、元同僚など）などということが多いように思われます。経営チーム（取締役）と一体化していることもありますが、必ずしも役員や管理職というわけではありません。
採用とはいっても、現実的には知合いに声をかけて、なんとか手伝ってもらうのが大半でしょう。経営チームであれば、創業支援ファンドの紹介や起業セミナーなどで知り合って意気投合し、事業ビジョンを共有しているということもあるでしょう。社員となると、ビジョンの共有ということもあるかもしれませんが、むしろ、頼まれたから手伝うことになったくらいの感覚で、行きがかり上、関わっている人も少なくないでしょう。
これらの社員のなかには、創業者や起業家との個人的な関係から、経営チームのメンバーにも直言するなど、社員と役員の一般的な距離感とは比べものにならない近さがある場合が、よくあります。この段階ではあって当然なのですが、後々、他の社員から見ると「社長より偉そうな人がいる」というように誤解されて、最悪の場合、経営への信頼を損ないかねないことに注意したいところです。
さらに、これら第1世代の社員たちの個人的な特徴が、創業者や起業家などの経営チーム以上に、その後の企業文化や組織風土に大きく影響することがあります。
たとえば、ある外食ビジネスでは、起業時の経営者の個人的なつながりで、創業当時の店舗スタッフの大半が帰国子女とかモデルなどだったそうです。その後、ビジネスは順調に拡大して、創業当時の店舗スタッフは数年で全員がいなくなりました。創業から30年以上を経た現在、店舗責任者も採用担当者も次々に代わり、特に採用マニュアルに何か書いてあるわけでもありませんが、店舗スタッフの雰囲気や物腰には、独特なものが共通に見て取れます。
これは、無意識のうちに、社員の頭の中に店舗スタッフの採用基準が不文律として刷り込まれた、としか考えられないほど、明確にそのブランドを感じさせるものでもあります。このように、1号店は立地条件も大事ですが、店舗スタッフを選ぶことも極めて重要といえそうです。
作成・編集：経営支援チーム（2015年4月21日更新）