イノベーションと企業家精神
(1)描かれているもの
今回、ご紹介するのは、起業を志す(現に起業に取り組んでいる)方々にとって、古典ともいうべき一冊です。
ドラッカー名著集5「イノベーションと企業家精神」
(P.F.ドラッカー著、上田惇生訳、ダイヤモンド社より2007年3月発行)
この著作の狙いは、冒頭の一文から明示されています。
本書はイノベーションと企業家精神を生み出すための原理と方法を示している。企業家の性格や心理ではなく、姿勢と行動について述べた。実例を使っているが、それは単に成功物語を紹介するためだけではなく、重要なポイント、基本的なルール、注意すべき点を明らかにするためである。
(中略)
本書は実践の書である。しかし、ハウツーではない。何を、いつ、いかに行うべきかを扱う。すなわち、方針と意思決定、機会とリスク、組織と戦略、人の配置と報酬を扱う。
本書はイノベーションと企業家精神を、イノベーション、企業家精神、企業家戦略の三つに分けて論ずる。これらはいずれもイノベーションと企業家精神の「側面」であって「段階」ではない。(「はじめに」ⅲページ)
実際、その通りで、イノベーションの原理や基本を豊富な事例とともに述べています。イノベーションに取り組む人がとるべき行動や仕事に際して注意すべきポイントの総体が、企業家精神に他なりません。
原著が刊行された1985年から既に30年以上が過ぎています。引用されている事例そのものは、アップルやインテルへの言及が若干あるくらいで、それ以外は、IBM、3M、AT&T(ベル研究所)などです。これらからは、イノベーションの昔の教科書というイメージをもたれるでしょう。だからといって、引用されている事例が、本書の価値も決めるわけではありません。
ドラッカー自身が決定版ではなく最初の著作と位置づけ、嚆矢の書たるべきことを望んでいたにもかかわらず、二○年を越えてなお本書を凌駕するものは世に出ていないのが現状である。(「訳者あとがき」320ページ)
今回採り上げているのは2007年の翻訳の版ですが、訳者のコメントは今でも有効なままではないでしょうか。
そう思われる理由のひとつは、イノベーションと企業家精神が求められる領域にあるかもしれません。
ドラッカーの視座は、イノベーションをひとつの事業やある企業の課題として捉えるのではなく、広く社会全体を課題として捉えています。それは、先進国ででき上がっていた福祉国家をその前提となる人口構造の変化に着目することでその限界を指摘したり、フランス革命やロシア革命を例として、自己革新を妨げることになる革命そのものを否定したりするところからも理解できます。
かくして、経済と同様に社会においても、あるいは事業と同様に社会的サービスにおいても、イノベーションと企業家精神が必要となる。イノベーションと企業家精神が、社会、経済、産業、社会的サービス、企業に、柔軟性と自己革新をもたらすのは、まさにそれが一挙にではなく、この製品、あの政策、あちらの社会的サービスというように段階的に行われるからである。青写真ではなく機会やニーズに焦点を合わせるからである。暫定的であって、期待した成果、必要な成果をもたらさなければ消え去るからである。言い換えるならば、教条的ではなく現実的であり、壮大ではなく着実だからである。(「終章・企業家社会」310~311ページ)
この段落の前から、アレクシス・ド・トクヴィルの言葉を引用するなどしてドラッカーは革命を否定します。革命のように、ひとつの考え方やモデルに固執したアプローチには限界があり、それは福祉国家というような20世紀の社会モデルにも当てはまると考えています。
ドラッカーにとってイノベーションとは、現実の漸進的で不断の変革であり、その担い手である企業家がとるべき行動や仕事に取り組む姿勢が企業家精神ということでしょう。
そう考えるからこそ、企業家精神は、一握りの成功したヒーローの物語ではありません。また、ひとつの斬新なアイデアがイノベーションを引き起こし、すべてが解決するといった夢物語でもありません。企業家精神は、一般の人々が仕事に取り組む姿勢であるし、イノベーションは一般の組織が絶えず新たな顧客(市場)を生み出していく行為です。
この本を企業に限定せず、公的機関や社会的サービスを担う組織(医療機関や教育組織など)についても章を設けて論じていること(第14章)からも、イノベーションと企業家精神が社会全体に広く求められている、そうドラッカーが明確に意識していることが理解できます。
つまり、今回ご紹介する本は、実は、起業を志す(現に起業に取り組んでいる)方々は当然として、営利事業に直接関係がなくても、組織や仕事の意義が改めて問われるような、何らかの困難に直面している人々にこそ、企業家精神に則って行動しイノベーションを実現していく上での参考書として活用されるものでしょう。
文章作成:QMS代表 井田修(2016年9月18日更新)
(2)イノベーションには7つの機会がある
さて、ドラッカーによれば、イノベーションを生み出すには、何らかの変化があって、その変化をチャンスとして活かしていくことになります。
企業家として成功する者は、その目的が金であれ、力であれ、あるいは好奇心であれ、名声であれ、価値を創造し社会に貢献する。しかもその目指すものは大きい。すでに存在するものの修正や改善では満足しない。価値と満足を創造し単なる素材を資源に変える。あるいは新しいビジョンのもとに既存の資源を組み合わせる。
この新しいものを生み出す機会となるものが変化である。イノベーションとは意識的かつ組織的に変化を探すことである。それらの変化が提供する経済的、社会的イノベーションの機会を体系的に分析することである。(「第2章・イノベーションのための七つの機会」15ページ)
ドラッカーのいうイノベーションの7つの機会とは、次のものです。
1.予期せぬ成功と失敗
2.4種類(業績、認識、価値観、プロセス)のギャップ
3.3種類(プロセス、労働力、知識)のニーズ
4.産業構造の変化
5.人口構造の変化
6.認識の変化
7.新しい知識
それぞれの内容は、本書を読んでいただくとして、ここでは、イノベーションの機会としてドラッカーが挙げているものは、あくまでも機会ということで、機会を捉えさえすればイノベーションが生まれるわけではないことを確認しておきます。
たとえば、一休.comを創業し(今年ヤフーに売却し)た森正文氏が語るところ(注1)によると、事業のアイデアを日夜、探し求めていた森氏は、ある夜、西新宿のビル街を歩いていて、煌々と明かりが輝くビル群のなかに明かりがついていないビルに気づいたところから、宿泊施設のオークションサイトというビジネスを思いついたそうです。
このエピソードは、「明かりのついていないビルがある」という現象から、そこに「空室のシティホテルがある」という事実を認識し、そこから売れていない(=やり方次第では売れるはずの)在庫としてのホテルの空室というものを認識していくことになります。ドラッカーのいう「第6の機会・認識の変化」でしょう。
ただし、機会を認識しただけではビジネスにはなりません。一休.comの例では、海外(アメリカ)の類似のオークションサイトを調べてみたり、実際にホテルに話を聞きに行ったりするといった活動から、どのようなホテルがどのような空室を売りたいのか、という顧客(ホテル)のニーズについての掘り下げが行われ、最終的には高級なホテルや旅館に特化したオークションサイトというビジネスモデルが生み出されます。
この例からも理解できるように、イノベーションの機会は新しい事業を生み出す種であって、そこにさまざまな要素(植物にとっての水、光、土、肥料、その他の施設や面倒を見る人間の手など)が加わって初めて新規事業の芽が出て、大きく開花する可能性が出てくるに過ぎません。
一休.comについていえば、インターネットの発展・活用の段階と合っていたこと(10年早ければ別の形でも実用化できたかどうか不明でしょう)、インターネットを活用する人々と高級な宿泊施設を利用する客層が重なっていたこと(創業当時はどちらも30~40代の男性が仕事や私用で使うことが多かったようです)、ホテルや旅館に空室を何とか販売したいというニーズがあったこと、森氏自身がホテルの宿泊料金の変動を経験して知っていたこと、少なくともこうしたことがタイミングよく噛み合っていかなければ、機会がビジネスモデルに成長していくことはなかったかもしれません。
イノベーションの機会について、もうひとつ留意したい点があります。
ドラッカーを離れて一般にイノベーションといえば、何らかの技術的なブレイクスル―があって、そのテクノロジーを活用して新たな製品・サービス・システムなどを事業化するというイメージかもしれません。これは、ドラッカーのいう「新しい知識」という機会を活用するものです。
第一に、知識によるイノベーションに成功するには、知識そのものに加えて、社会、経済、認識の変化などすべての要因を分析する必要がある。
企業家たる者は、その分析によっていかなる要因が欠落いるかを明らかにしなければならない。しかる後に、ライト兄弟が数学的な理論の欠落を自ら補ったように、それを手に入れることができるか、あるいは時期尚早としてイノベーションそのものを延期させるべきかを判断しなければならない。
(中略)
第二に、知識によるイノベーションを成功させるには戦略をもつ必要がある。
(中略)知識によるイノベーションには三つの戦略(注2)しかない。
第三に、知識によるイノベーション、特に科学や技術の知識によるイノベーションに成功するには、マネジメントを学び実践する必要がある。
(中略)新しい知識によるイノベーションが失敗するのは企業家自身に原因がある。高度な知識以外のもの、特に専門領域以外のことに関心をもたない。顧客にとっての価値よりも技術的な高度さを価値とする。これでは二○世紀の企業家というよりも一九世紀の発明家のままである。(「第9章・新しい知識を活用する」129・132・135~136ページ)
いかにもイノベーションらしい「新しい知識」ですが、それだけでは単なる発明とか発見に過ぎないということです。もちろん、科学的な発明・発見は、それだけでも価値のある素晴らしいものですが、ビジネスという観点からは、それだけでは無価値です。そのことをドラッカーも明確に指摘しているわけです。
このイノベーションの機会からビジネスにつなげていく上で特に注意したいのは、「新しい知識」以外の機会を複合的に活用することでしょう。
実際、「新しい知識」から何らかの製品やサービスを生み出すことに成功したとしても、想定どおり売れるわけではありません。むしろ、まったく売れないほうが普通でしょう。
そこで、少しでも売れているのであれば、その買い手をしっかりと調べることです。事前に想定していない顧客に売れているのであれば、それが「予期せぬ成功」です。ここに機会があります。
こうした機会を活用できるかどうかが、ビジネスが立ち上がっていくかどうかの分岐点になるかもしれません。ドラッカーの7つの機会は、事業がうまく立ち上がらない時にこそ、機会を見直すガイドラインとなるものでしょう。
【注1】
たとえば、以下のようなインタビュー記事(夕刊フジおよびセゾン投信HP)から、イノベーションの機会を見つけ出してビジネスモデルとして確立していくエピソードが語られています。
http://www.zakzak.co.jp/economy/ecn-news/news/20140407/ecn1404071856003-n1.htm
http://www.saison-am.co.jp/guide/contents/taidan_president/n07_vol1.html
【注2】
ここでいう「三つの戦略」とは、システム全体を自ら開発し、すべてを自社で提供し押さえる戦略、新たに創造した市場を確保する戦略、特定の能力に絞って重点を占拠する戦略です。詳しくは、「第9章・新しい知識を活用する」132~135ページを参照してください。
文章作成:QMS代表 井田修(2016年9月22日更新)
(3)起業家にとってのマネジメントの意味
機会を捉えてイノベーションを実現するには、企業家によるマネジメントが必要であるとドラッカーは言います。
それは、大企業や既存の中小企業においても、ベンチャー企業においても、公的機関においても共通するものです。ただ、具体的な内容は、それぞれの組織の特性によって異なるところもあります。たとえば、大企業では、既存の事業や組織と新規事業開発部門は分けてマネジメントをするなど、当然といえば当然の指摘もあります。
ここでは、起業におけるマネジメントのポイントについて詳しく見ておきたいと思います。
ベンチャーが成功するには四つの原則がある。第一に市場に焦点を合わせること、第二に財務上の見通し、特にキャッシュフローと資金について計画をもつこと、第三にトップマネジメントのチームをそれが実際に必要となるずっと前から用意しておくこと、第四に創業者たる企業家自身が自らの役割、責任、位置づけについて決断することである。(「第15章・ベンチャーのマネジメント」222ページ)
これだけ簡潔かつ明瞭にポイントをまとめられてしまうと、付け足すものが見つかりません。
ただし、実践となると話は別です。頭ではわかっていても、この4つの原則をすべて実行できているベンチャーに遭遇したことは、個人的にはありません。
まず、市場に焦点を合わせてベンチャーをマネジメントする点ですが、テクノロジー主導のベンチャーではなかなか実践できていないように思われます。それ以外のベンチャーについても、市場や顧客にフォーカスしている企業は、さほど多くないのではないでしょうか。自社の製品やサービスについては、ブラッシュアップに余念がなくても、それが市場のニーズとどのような関係にあるのか、わからない(分析しない)ままというケースは、まだまだ枚挙に暇がありません。
次に、財務上の見通しですが、これは圧倒的に多くのベンチャーで軽視されているのではないでしょうか。月次ベースでキャッシュフローと資金を見て、実績と今後の見通しを1年先まで、数字で把握しているベンチャーにお目にかかることは、なかなか難しいというのが実感です。一見、数字は見ているようでも、事業計画とは遊離していて、事業を回していく上で本来とるべき財務上のプランを検討すらしていないケースも実に多いと言わざるを得ません。極端な場合、見通すべきキャッシュと現実に必要と認識して調達しているキャッシュが、一桁も二桁も違うようなものもあります。
トップマネジメントのチームを早期に準備しておくというのは、財務上の見通しをもつこと以上に、実践されている例は少ないでしょう。まして、創業者である企業家自身が、自らの役割や位置づけを前もって見直しておくというのは、近年は実例を見ることもありますが、まだまだ稀少なものと言わざるを得ません。
ベンチャーのマネジメントに関して重要なことを一つ挙げるとするならば、それはトップマネジメントをチームとして構築することである。しかし、創業者自身にとってそれは事の始まりにすぎない。ベンチャーが発展し成長するに伴い、創業者たる企業家の役割は変わらざるをえない。(中略)
問うべき正しい問いは、「客観的に見て、今後事業にとって重要なことは何か」である。創業者たる企業家は、この問いを事業が大きく伸びたとき、さらには製品、サービス、市場、あるいは必要とする人材が大きく変わったとき、必ず自問しなければならない。
次に問うべき問いが、「自らの強みは何か」、「事業にとって必要なことのうち、自らが貢献できるもの、他に抜きんでて貢献できるものは何か」である。(「第15章・ベンチャーのマネジメント」238~239ページ)
自分は何が得意で何が不得意かとの問いこそ、ベンチャーに成功の兆しが見えたところで、創業者たる企業家が向き合い考えなければならない問題である。しかし、本来はそのはるか前に考えておくべきことである。あるいはベンチャーを始める前に考えておくべきことかもしれない。(「第15章・ベンチャーのマネジメント」243ページ)
トップマネジメントをチームとして編成して大きく成長した企業の例としては、グーグルが最も有名かもしれません。ラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンという二人の創業者に加えて、CEOとしてエリック・シュミットを迎え入れたのは、ご存知の方も多いでしょう。シリコンバレーの経営者として成功してきたE.シュミットとはいえ、独特なカルチャーで急成長中だったグーグルの経営は容易ではなかったようで、実際には著名なメンターであったビル・キャンベル(注3)がエグゼクティブ・コーチとしてシュミットを支えることもあったようです(注4)。
その後、ラリー・ペイジがCEOに復帰し、E.シュミットは会長となりましたが、グーグル/アルファベットの組織再編を経て、現グーグルはサンダー・ピチャイがCEOとして活躍しています。このように、トップマネジメントがチームとして編成されていると、後継者計画までもがうまく統合されていく可能性が出てきます。
もちろん、トップマネジメントがチームとして編成されているように見えても、現実のマネジメントはうまく機能していないことは、実によく見受けられます。基本的なところで大きな誤解があり、トップマネジメントの間で埋め難い溝が生じていることも珍しくありません。
トップマネジメントがチームとして機能するには、ドラッカーのいう「創業者たる企業家自身が自らの役割、責任、位置づけについて決断すること」が不可避なのでしょう。この振り返りと果たすべき役割の見直しがタイムリーに行われていれば、創業者がCEOのまま居座り続けてしまい、事業が発展しなくなったり、ベンチャーの存在が創業者や投資家の経済的な利益を生み出すだけのハコになってしまったりすることはないでしょう。
多分、起業におけるマネジメントとしてドラッカーの挙げる4つの原則のうち、最も実行が困難なものが「創業者たる企業家自身が自らの役割、責任、位置づけについて決断すること」ではないでしょうか。誰しも、得意・不得意はありますし、自分よりもうまくできると見込んだ人だからこそ、役員や幹部社員として雇うはずです。それだからこそ、起業家自身が絶えず自戒すべきこととして、第4の原則を肝に銘じておくべきでしょう。
日本のベンチャーを見ても、実は、急速かつ着実な成長を実現している企業は、ドラッカーの4つのポイントを、すべてとは言わないまでも、概ね実践しているケースが多いように思われます。
起業する前から、想定される顧客のところに出向いて話を聞いたり、起業時にすでに3年程度の財務計画をもって資本政策を進めていたり、起業当初からCEO・COO・CFOを別人格としてトップマネジメントを機能別役割別のチームとして編成していたり、上場前後で創業者の役割がCEOから大きく変化して、投資家に変貌したりするケースは、それなりに見聞きするようになっています。
ここで注意したいのは、ベンチャーに限りませんが、トップマネジメントをチームとして運営するというのは、形式的に役割や担当分野を分けるのではなく、トップマネジメントに当たる人たちが相互補完的に動いているかどうか、この点が重要ということです。つまり、全社戦略と製品開発はCEO、営業はCOO、財務・人事・法務・総務などはCFOと分けることが重要なのではなく、これまでの各人の経歴や性格なども踏まえて、それぞれの得意分野や苦手な分野をうまくカバーしながらチームとして運営されていることが重要なのです。
したがって、チェックリストのようなものを作って形式的に評価するだけでは把握しきれません。ベンチャーこそ、しっかりとしたカルチャーが求められるのは、それがないとトップマネジメントがチームとして機能しないからです。公式の仕組みでチームをマネジメントする時間や労力はありません。相互に共有している価値観やビジョンに基づいて、日々判断してビジネスを大きく急速に立ち上げていくことが、ベンチャーに必要なマネジメントではないでしょうか。
【注3】
ビル・キャンベルは今年、ガンで亡くなりました。紹介記事は、例えば以下のものがあります。
http://www.lifehacker.jp/2016/05/160510Bill_Campbell.html
【注4】
「How Google Works 私たちの働き方とマネジメント」(エリック・シュミット、ジョナサン・ローゼンバーグ +アラン・イーグル著、ラリー・ペイジ序文、土方奈美訳、日本経済新聞出版社より2014年10月発行)234~235ページを参照してください。なお、同書については、以前ご紹介したことがあります。
文章作成:QMS代表 井田修(2016年9月24日更新)
(4)企業家がとるべき戦略
最後に、企業家が採るべき戦略についてご紹介します。ドラッカーによれば、これには次の4種類があります。
1.総力戦略
2.ゲリラ戦略(創造的模倣戦略、柔道戦略)
3.ニッチ戦略(関所戦略、専門技術戦略、専門市場戦略)
4.顧客創造戦略(効用戦略、価格戦略、事情戦略、価値戦略)
これらのうち、総力戦略、すなわち総力による攻撃について、ドラッカーは否定的とは言わないまでも、極めて慎重な姿勢を見せます。
確かに多くの企業家がこの戦略(=総力戦略、引用者注)をとる。だが、この戦略はリスクが最も低いわけではないし、成功の確率が最も高いわけでもない。企業家戦略として優れているわけでもない。それどころか、企業家戦略の中で最もギャンブル性が強い。いっさいの失敗を許さずチャンスが二度とない辛い戦略である。ただし成功すれば成果は大きい。
(中略)
実際、これが使えるイノベーションの種類はごく限られている。しかもイノベーションの機会についての深い分析と正しい理解が必要である。エネルギーと資源の集中が必要である。
多くの場合ほかの戦略をとるべきである。ほかの戦略のほうが望ましい。それはリスクの問題ではない。必要なコスト、努力、資源に見合うほど大きなイノベーションの機会がそれほどないからである(「第16章・総力戦略」249・261ページ)
企業家が総力による攻撃しか思いつかないというのは、イノベーションの機会および市場・顧客についての分析が不十分であるからかもしれません。もしくは、そもそも活用可能な経営資源があまりに少なく、戦略を考える余地もない状況に陥っているのかもしれません。これしか手元に資金がないから、これしか顧客開拓の方法がない、というのは本末転倒です。もしそうであるならば、まずは経営資源を充実させることに着手すべきでしょう。
特にテクノロジー志向のスタートアップでは、技術の研究開発に当たる人材は確保できても、財務や営業についてはまったくリソースがないことすらあります。こうしたケースでは、総力戦略をとるかどうかを考える以前の問題に直面していることに、企業家自身が気づくほかありません。
さて、ドラッカーは総力戦略以外に3つの戦略を提示します。そのうち、ゲリラ戦略とニッチ戦略と名付けた戦略については、そのネーミングの通り、技術や市場のどこかにフォーカスを絞って戦う戦略です。
そして、ドラッカーらしいと思わずにはいられない、顧客創造戦略について述べています。
顧客にとっての効用、顧客にとっての価格、顧客にとっての事情、顧客にとっての価値からスタートすることは、マーケティングのすべてである。(中略)
企業家精神の基礎としてマーケティングを行う者だけが、市場におけるリーダーシップを、直ちにしかもほとんどリスクなしに手に入れているという事実は残る。(「第19章・顧客創造戦略」307ページ)
総力ではなく、どこかに優位を築くことを狙うとしても、投入できる経営資源と投入すべき経営資源との間にギャップが存在するのが新規事業の常でしょう。それは、起業したばかりの企業であっても既存の企業が新規事業に進出した場合であって同様です。いかに事前にイノベーションの機会を分析したとしても、経営資源が相当に確保されていなければ、戦略を論ずるまでもありません。
もちろん、適切なマネジメントを行い、必要な経営資源をタイミングよく調達できており、採るべき戦略を実行することができたとしても、その結果は必ずしも狙い通りというわけではありません。一度は採るべきと判断した戦略であっても、結果が芳しくなければ、すぐに戦略転換をすべきでしょう。
ただし、ベンチャーでよく言われる「(ビジネスモデルや戦略の)ピボット」も、いくらスピードが重要とはいっても、あまりにコロコロと変わるのであれば、改めて顧客創造戦略を考えてみるべきかもしれません。ピボットを実行するにしても、市場や顧客からのフィードバックがなければ、どういう方向に何をどのタイミングで転換すればいいのかもわかりません。
結局のところ、顧客を知る=誰が顧客となるのか、顧客にとって何が効用となるのか、顧客にとっての価格のもつ意味とは、顧客が困っていることは何か、顧客は何を評価して購入しているのか、などなどの問いに答えられるようになる=ことが、戦略を具体的に検討するスタートラインと言えるでしょう。
多くの場合、予期せぬ成功や失敗からも明らかとなるように、顧客を知ることからマーケティング活動を行うという意味で、企業家は顧客創造戦略を採るべきなのでしょう。仮に事業を始めた段階では極めて少数の顧客しか得られないとしても、その顧客に関する洞察の中から次の顧客についてのヒントを得ることができれば、事業が成長していく可能性は出てきます。
ドラッカーにとってイノベーションとは、現実の漸進的で不断の変革であり、その担い手である企業家がとるべき行動や仕事に取り組む姿勢が企業家精神です。そう考えるからこそ、企業家精神は一握りの成功したヒーローの物語ではありませんし、ひとつの斬新なアイデアがイノベーションを引き起こし、すべてを解決するといった夢物語でもありません。
企業家精神は一般の人々が仕事に取り組む姿勢であり、イノベーションは一般の組織が新たな製品やサービスを通じて絶えず新たな顧客(市場)を生み出していく行為です。それゆえに、起業を志す(現に起業に取り組んでいる)方々は当然として、営利事業に直接関係がなくても、組織や仕事の意義が改めて問われるような、何らかの困難に直面している人々にこそ、企業家精神をもってイノベーションの機会を探し出すことがますます求められているのではないでしょうか。
イノベーションの機会を見出す第一歩として、自分の仕事の顧客を知る(知ろうとする)ことは、企業家精神を実践することに他なりません。
文章作成:QMS代表 井田修(2016年9月28日更新)