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起業家の働き方改革（１）
先月、あるベンチャー企業の経営者とのミーティングを予定していたところ、直前になって体調不良ということでキャンセルされたことがありました。既に先方のオフィスが入居しているビルに到着していましたが、仕方なく帰るしかありませんでした。
ベンチャーに限りませんが、経営者は多忙なものです。つい無理を重ねてしまった結果、体調を崩してしまうことはやむを得ないかもしれません。こうしたドタキャンでも、1分でも事前にアポをキャンセルされれば、まだいいほうかもしれません。
いつまで待っても連絡がつかないのが最も困ります。病気に限らず、事故や災害に巻き込まれたり、交通機関のトラブルに遭遇してしまったりなど、本人にはまったく落ち度がないことが原因であっても、待たされるほうは、時間は消費されるままで、取り返しがつきません。待っている間に他の仕事を処理できればいいのですが、そういう時に限って処理できそうな仕事が見つからず、待っている時間だけが過ぎていきがちです。待ち時間というのは、そうそう他に転用するわけにはいきません。
もちろん、再度、アポを設定し直してミーティングをすればいいのですが、今日行うミーティングと明日とではタイミングが違います。どちらが相互にメリットのより多いミーティングとなるかはわかりませんが、再度行うミーティングまでに過ぎ去る時間が1時間でも多いほど、ミーティングの意味が失われていくことが多いように感じてきたのは、筆者だけでしょうか。
実際、再度のミーティングを行わないことのほうが多いかもしれません。それだけ、タイミングのもつ意味は大きいのです。
この出来事をあるVC関係者に話したところ、次のように言われました。
「それは、要するに自己管理ができていないということでしょう。本人の自己管理、家族管理、事業管理と段階的にマネジメントは難しくなります。自己管理もできない人に、起業家として事業のマネジメントができるはずがないでしょう。」
厳しい表現かもしれませんが、自己管理ができない人には、起業とか経営者として事業をリードしていくことは、やはり無理でしょう。
とりわけ、起業の準備や起業直後では、起業家本人だけとか手伝ってくれる人が若干名ということが標準的でしょう。起業家は個人事業主みたいなものですから、すべて本人が直接対応しなければ話が進みません。そうした責任があることを分かっていれば、自己管理を適切にして関係者に迷惑をかけないように努めるでしょう。
不幸にも、周囲に迷惑をかけることになってしまったら、できるだけ手早く相手に連絡を取るなどして、自分の事情を相手に伝えて理解を得られるようにした上で、相手の事情も考慮して次の打ち手を捻り出すことになります。
こうしたトラブル対応の巧拙が、実は、起業したビジネスが伸びていくかどうかの分岐点になることもあります。
起業は自動的に事業の成長を意味するわけではありません。さまざまなトラブルを乗り越えることで、事業を成長させていくのです。体調不良でミーティングをキャンセルするにしても、そのやりかたや事後の対応で、関係者からの信用を得ることができるかもしれませんし、反対にまったく相手にされなくなる虞も大いにあります。
起業した事業も会社も、世間での認知度は一般的にいって低いのが当然です。急なトラブルに見舞われたとしても、災い転じて福と成すことができるように、絶えず、頭の中で状況のシミュレーションを行っておいて、いざという時に慌てずに、相手に迷惑ができるだけかからないように対応する術を身につけておくのも、起業家の基本的なビジネススキルのひとつと言えるのではないでしょうか。
作成・編集：経営支援チーム（2017年7月11日）更新
起業家の働き方改革（２）
前回ご紹介したように、起業家に限らず誰でも、自分自身のことに関する自己管理、自分を支えてくれる家族の管理、それから自分がやるべき仕事の管理（これが経営者や起業家となれば事業の管理にほかなりません）と段階的にマネジメントは難しくなります。
言い換えれば、自己管理もできない人に、家族のことや仕事のことがまともにマネジメントできるはずがありません。
さて、自己管理のスタートは、健康管理です。
起業家の場合、一般のビジネスパーソンとは異なり代わりの人はまず、いませんから、健康管理に失敗することは即、事業の停止・中断、時には失敗や倒産を意味します。言い訳は許されません。
とはいえ、現実には徹夜で仕事をしなければならないこともあれば、オフィスに泊まり続けた挙句に長距離の夜行バスで移動して、翌日は朝から商談を10件も20件もこなさなければならないこともあるでしょう。そうでなければ、事業が立ち上がるとは思えません。
ただ、こうした仕事のやり方を起業当初からいつまでも長く続けているのは考えものです。創業当初から1～2年、長くて3年以内にこうしたやり方から脱却できないようでは、スタートアップを実現することは難しいでしょう。
もちろん、何年経っても、緊急事態ということは起こるものですし、そういう時は不眠不休で働くこともあるでしょう。ただ、それは例外であることを自覚して、起業家は自らの健康管理を適切に行うことが、事業を立ち上げていく上で強く求められます。
たとえば睡眠負債という考え方があります。このところ、多くのメディアで採り上げられているので、ご存知の方も多いでしょう。
起業家にとって睡眠不足の最も大きな問題は、判断ミスを招く可能性が高まることでしょう。ジェフ・ベゾスの8時間睡眠（注1）ではありませんが、少なくとも6～7時間は必ず睡眠をとることは、起業家が健康管理をする際の最低限の条件かもしれません。もしかすると、金融機関やVCなどがベンチャー企業に融資・出資するチェックリストに、その企業の経営者の睡眠時間が既に載っているかもしれません。
自己管理は健康についてだけではありません。その次に、生活習慣の改善とか自己学習といったものが考えられます。特に知識（本やインターネットなどから学ぶこともともに、経験から学ぶことができるものも含めての知識）については、経営者としてのビジネスの経験が少ない人ほど、ビジネスパーソンとしての基本をさまざまな情報や経験から身につけることが重要です。学ぶことが習慣化されていることは、起業家に限らず広くビジネスパーソンに必須でしょう。
こうした生活習慣は、健康管理にもつながる重要なものであるとともに、起業家個人の信用を形成し高めていくのに不可欠な要素でもあります。起業した事業が成功するかどうかは、その事業を開始した当初ほど、まずは起業家自身の信用に大きく左右されるからです。
既に企業家としての実績を挙げた人がシリアル・アントレプレナーとして新たに起業するとか、それまで仕事をしていた会社から独立するとか、大企業の子会社などとして設立された場合はともかく、一般に起業する場合は、その起業した人にも新たに設立された会社にも信用はありません。
単に信用がないだけであれば、着実に仕事をしていくことで信用をつけていけばいいのですが、起業家の中には着実に仕事をするよりも他のことに夢中になったり、起業しようとしている事業以外のことにエネルギーを振り向けたりするケースが、時には見られます。そうした人が信用を得ていくことは不可能であることは当然として、起業したビジネスについて学び続ける前に次のことに取り掛かっては、学んで身につけることができるものがありません。
このように、学習と信用は、起業家自身が一種の生活習慣として身につけるべき日常の行動から、形成され高められているものです。起業家にとって、このふたつが欠如した状態は成功の基盤がないものと言わざるをえません。
【注1】
たとえば、次の記事では、ジェフ・ベゾスをはじめとして、有力な経営者の睡眠について紹介されています。
http://style.nikkei.com/article/DGXMZO10880880Q6A221C1000000
作成・編集：経営支援チーム（2017年7月18日）更新
起業家の働き方改革（３）
前回言及した信用に関連する生活習慣のひとつに「言葉に責任を持つこと」があります。このことを考える材料として、1970年代前半を代表するふたつの映画をご紹介します。
ひとつは、「ゴッドファーザー」（1972年公開の第1作）です。この映画の後半でニューヨークの5大ファミリーのボスたちが、一連の抗争事件を終結させるために会合を開くシーンがあります。
ここで、マーロン・ブランド扮する主人公のヴィトー・コルレオーネが他のドンたちの前で、シチリアからアメリカに帰国させる息子マイケル（演じるのはアル・パチーノ）の身に今後もし何かあった場合、それが事故・自殺・警察による射殺、たとえ落雷であっても、ここにいる誰かの仕業とみなすと語ります。このくだりで、ヴィトーは「自分から（抗争終結の）約束を破ることは決してない」と語り、抗争相手のフィリップ・タッタリアとその後ろ盾で会合を取り仕切っているドン・バルツィー二に、自らの言葉の重さを実感させます。それは、ヴィトー自身が押さえている政界や司法界における人脈を他のファミリーにも活用させるという条件との取引でもあります。
このように、経営者（マフィアのドンもビジネスの組織の責任者であることには変わりはありません）の言葉は重いもの、ということを自覚して動きます。もちろん、こうした取り決めには、契約書ひとつ取り交わされることもありません。しかし、約束が実行される担保はドンが語る言葉で保証されているわけです。
ちょうど正反対の例が「仁義なき戦い」シリーズ（1973～74年公開）であったような記憶があります。
第何作か覚えていませんが、菅原文太扮する主人公広能昌三が、もともと属していた山守組の山守組長の言うことを子分たちが信じていないシーンが何度かでてきました。金のことしか考えていない親父（山守組長のこと）が自分の子分たちや他の組の組員などを口先ひとつで操ろうとするのに対して、主人公が杯を返して独立を宣言するシーンなど、言葉の軽々しさが組の分裂につながり、終わりの見えない抗争につながるさまが描かれていました。
これらは、フィクションであり、極端な例ですが、言葉と行動の重さ・軽さを考える上では、わかりやすい事例です。
言行一致というのは、信用を得る上で最も確実な方法です。そして、実際に行うのに特にスキルとか知識体系といったものは必要ありません。ただ、習慣化して実行すればいいだけです。誰の助けも要らず、本人ひとりで実行できます。
ところが、言うことがコロコロ変わることが、ベンチャーの持ち味と勘違いしている実例を目にすることがけっこうあります。それでは、信用は形成されません。それどころか、マイナスの信用（不信感）を相手に植え付けるばかりです。
このことに気づかない起業家に、けっこう数多くお目にかかってきました。そうした方々のなかには、ビジネスを大きく成長させた方もいましたが、世の中を変えるというほどのインパクトを残した実例には、いまだ遭遇したことはありません。
言葉についてもうひとつ留意しておきたいのは、肝心なことを適切に伝えているかどうか、という点です。
起業家でよくあるのは、事業やサービス、技術や経営資源の調達見通しなどについては、相手の興味や関心に関係なく饒舌に語るのに、相手が訊きたいことは話さないというものです。
さきほどの「ゴッドファーザー」や「仁義なき戦い」で描かれているドンや組長といったリーダーの言葉にも、まずは相手が訊きたいことに応えた上でこちらの要求や条件を出していくシーンが枚挙に暇がないほどに出てきます。「ゴッドファーザー」では、オープニングのシーンがその代表です。
起業家はひとりで事業の全てを切りまわすことはできません。社員や顧客はもとより、取引先やパートナー企業、監督官庁、投資家や金融機関など多種多様な利害関係者を巻き込んで、事業を運営し成長させていく存在です。そうした利害関係者たちから信用を得ておかなければ、事業を運営し成長させていくことは不可能です。
相手が訊きたいこと、すなわち、肝心なことを確実に相手に伝える、そしてそれがぶれずに言行一致していることが、起業家が事業を運営し成長させるのに必要な信用を形成していくのに不可欠でしょう。
さて、信用を形成し高めていく生活習慣として他にも重要なのは、「やらないこと」を明示して、本当にやらないことです。次回は、この点について考えてみます。
作成・編集：経営支援チーム（2017年7月23日）更新
起業家の働き方改革（４）
起業家が忙しい理由など、言い出したら切りがありません。ポイントは、いかに効率よく個々の作業を処理するのか、ということ以上に、事業を成長させることにつながる以外のことは、そもそも仕事をしないように仕事そのものを区分して処理することです。
起業した多くの方々が、起業前に思っていた以上に、起業してからやるべき仕事が多いことを痛感されているようです。
登記や経理などの事務処理にせよ、営業や資金調達などに関するアポ取りひとつとっても、時間と労力がかかります。もっとも、こうした事務処理の仕事は、今後はAIで処理できるようになりそうな気もします。ただし、ひとりひとりの癖や特徴に合った処理の仕方を機械学習するには、サービスとして開発できたものがあったとしても、実際に活用するには時間もかかりそうですが。
起業の肝となる営業にも開発にも手間と時間がかかります。顧客からの問い合わせにも起業家自らが答えなければならないことも多いでしょう。それらの仕事を任せる人を採用したくても、まずは人材の採用のために面接の日程調整やら労務管理上のペーパーワークやらに時間とエネルギーを取られることになります。
こうした状況にありながら自覚的に仕事の仕方を見直さずに放っておくと、自分のやりたいことや得意なことばかりに時間を割くようになりがちです。そして、苦手なことややりたくないことを放置してしまい、後で慌てて対応しなければならなくなり、つまらないミスや余計なコストがかかったりして、ますます時間がなくなる現象も往々にして見られます。
特にエンジニア出身の起業家の方々にありがちなのは、新しい技術やサービスの開発や導入には何時間でもかけたいが、営業や事務管理など、その人にとって「どうでもいいこと」と思えるものほど、手がつかないままになる状況です。その結果、時間がなくなって、慌てて処理するので、間違いも多くなり、プログラムの手直しやら書類の再提出やら、業績や事業の成長に結びつかないという意味において無駄な時間と手間がかかってしまうのです。
これが営業出身の起業家の方々となると、顧客へのプレゼンやVCや金融機関との交渉などを優先しがちで、事務管理やシステム開発などへの時間配分がおろそかになる例を多く目にします。また、起業家どうしの会合やベンチャー向けのイベントへの参加など、外向きの仕事を優先しがちで、「忙しいからやっておいて」が口癖であるわりに、ボールペン1本の購入まですべて自分で決めないと気が済まないタイプの人が多いかもしれません。
さて、「やらないこと」を決めるには、労働生産性（特に時間当たりの生産性）を意識する習慣をつける必要があります。そのためには、まずは「見える化」をすることから始めます。
今日1日、何をやったのか、どのような結果を生み出すに至ったのか、頭の中で整理するだけでなく、物理的に書き出しましょう。そして、やるべきことを見直して、時にはやるべきことと思って書き出したものを消し込むのです。
毎日、寝る前に今日1日やったことを書きこんだり、前日に書きだした「やるべきこと」を消し込んだりするなどして、自分で今日1日、どのような結果を生み出せたのか、振り返ってみることを習慣づけしたいものです。
たぶん、当初はやるべきことだらけになるでしょう。または、やるべきことは絞り込むことができていても、今日1日やったことを書き出してみると、昨日や一昨日にやるべきこととしてリストアップしたものが、あまり手がついていないことに気づくでしょう。
こうした作業を1週間でも続けてみると、やるべきだと思って書き出したことが本当に事業成長に必要なものであったかどうか、また、実際に行動に移したことが事業を成長させるアイデア・資金・人材・顧客などの獲得につながったかどうかを、事後的に検証できるようになります。
すると、事業成長に寄与したものが、かなり少ないことを実感されるのではないでしょうか。よくあるのは、起業に関するイベントや会合に参加することが目的化してしまい、週に何日も参加するばかりで忙しい割に具体的な成果が何もあがらないとか、展示会やセミナーなどを次々に行って顧客となりそうな先とのコンタクトをとることができたにも関わらず、その後のフォローアップがないまま時間が経ってしまい、実際の仕事につながらないといったものです。こうした無駄な努力をできるだけ少なくして、いかに結果に結び付けていくかが起業家にとっての労働生産性です。
労働生産性を向上させるには、大きく3つのアプローチがあります。
第一に、自分の行動のなかで結果につながっているものを抽出することです。これは、当面、自ら進めていくべき仕事でしょう。もちろん、より効率のよい方法を試行錯誤しながら、という条件はつきます。
次に、自分の行動のなかで結果につながっていないものを仕分けすることです。
ひとつは、やる必要のないこと、不要なことです。これは、やってはいけない仕事のリストに入れておいて、二度とやろうとはしないことです。このリストにどれだけ多くのことを入れられるかが、実は最も重要です。他の起業家の動き方を参考にしようとすれば、あれもこれもやらないとダメという状況に陥りがちですが、参考にしても実際にやることは絞り込み、絞り込んだことをやり切るようにしないと、労働生産性は一向に上がらないでしょう。
もうひとつは、本来やるべき仕事であっても、手がついていないとか、なかなか実行に移すことができていないものです。これは、第三のアプローチ、すなわち、他人に任せることが必要となります。
起業家は同時にCEOでもありますから経営者から現場担当者まで、一人でこなすのは、原理的に無理な話です。一時的で緊急避難的であれば対応できるかもしれませんが、それを日常化しては仕事になりません。
この点を自覚することが、個人事業から組織として事業が成長していく第一歩に他なりません。
作成・編集：経営支援チーム（2017年7月31日）更新
起業家の働き方改革（５）
起業家自身の働き方がここまで変わるものなのか、と驚かざるを得ない先例も既に出てきています。起業家の働き方改革の最後に、著名な例を2つご紹介しましょう。
ひとつは、サイボウズ株式会社を創業し上場した青野慶久氏です（注2）。
同社のHPにもありますが、もともとIT企業として創業し事業を拡大してきた同社は、一方で社員の離職にも悩む時期が続いていました。
その状況から、ワークスタイル変革を推進して青野社長自ら育児休暇や時短勤務を実践するなどして、100人いたら100通りのワークスタイルを実現する方向にマネジメントの舵を切ってきました。そこには、育自分休暇制度や子連れ出勤制度、大手起業でいち早く導入された副業制度など、同社ならではの仕組みもあります（注3）。
いまでも会社に寝泊まりするのが当然かとも思われるIT企業や創業まもない会社と同様に、以前のサイボウズもそういう会社だったそうですが、経営トップ自らが働き方を変えることで組織全体の働き方を変えてきました。
そして、今では働き方改革の見本のような会社として広く認知されるとともに、「チームワークあふれる社会を創る」という理念を実現する企業としても、製品やサービスだけでなく企業活動全般で認知される存在となっています。
もうひとつの事例は、株式会社ミクシィを創業し上場した後、会長となった笠原健治氏です（注4）。
いくつかのITサービスに挑戦した後、mixiで成功をおさめ、更にモンスターストライクで事業を発展させてきた笠原氏は、大企業の創業経営者として大きな組織を率いていくことから、1人のクリエイターとして新たなサービスを生み出す役割に変わりました。
それが、個人としても組織としても、双方にとって望ましいものであるという認識のもとに、自ら決めて動いたものだそうです。
ある種の起業家については、ひとつの特性として、新しいものを生み出したいという気持ちが誰よりも強いことが挙げられます。多分、笠原氏もそうしたタイプの起業家なのでしょう。
そのことを自覚しても、組織における自分のポジションをあっさりと替えることができる人は、なかなかいません。往々にして、成功して一度手に入れたポジションには死ぬまでしがみつく姿を見せられるものです。一般的には、地位にしがみつくのはサラリーマン経営者の特性であるように思われますが、起業家にも会社社長とか公的な役職（○○委員会の委員とか××審議会の民間代表など）といったものに執着する人は多い気がします。
しかし、自分が本当にやりたいことに忠実であれば、肩書きや地位に拘るような働き方は、起業家こそ、本来はしないはずです。大事なのは、自らの意思で働き方を変えることです。無意識のうちに、働き方が変わってしまうことではありません。
起業家、特に一度は成功した起業家の少なくない方々が、いつの間にか、創業の志も理念もどこかに忘れてきてしまい、大企業の経営トップというポジションが好きな人にしか見えなくなってしまうのは、実に残念と言わざるを得ません。
起業家が自ら主体的に自らの働き方を変える必要があるのは、起業家自身が比較的若い場合に、より起こることかもしれませんが、中高年で起業した場合にも働き方の改革は必要でしょう。
中高年での起業ともなれば、親族の介護や自分の健康などの諸事情によって、若い起業家と同様にがむしゃらに働くこと自体が、そもそも難しい状況に置かれていることもあるでしょう。また、それまでの仕事のやり方に限界を感じて、大きな組織から脱出して起業することもあります。
つまり、個人でビジネスを興したり小規模な事業から始めたりする人にとっては、起業＝（自分の）働き方改革、ということなのかもしれません。
初めての起業をしたばかりでは、自分の働き方がこれでよいのかどうか判断がつかないかもしれません。ただ、2年、3年と仕事をしていく一方で、いつになっても忙しく、オフィスに寝泊まりすることが常態化したままであるようならば、自らからの働き方を見直さなければならないことは明らかです。
仕事をいつも同じようにしかしない、できない起業家には、多分、未来も現在もないのではないでしょうか。
事業を成長させるには、最初は1人でスタートするにしても、次第に数人の人が集まり、やがては数十人、数百人といった人々を巻き込んでいかなければなりません。そのプロセスで、起業家の果たす役割も変化していきます。そして、自ら役割の変化を生み出すことで事業を成長させる契機を作り出していく、自己変革型のワークスタイルが起業家にこそ、求められているのかもしれません。
【注2】
青野氏自身がセミナーやインタビューなどで語っていることが多いのですが、その一例として次のインタビュー記事を紹介しておきます。
https://www.houdoukyoku.jp/posts/10099
https://www.houdoukyoku.jp/posts/10104
【注3】
詳しくは、サイボウズ株式会社のHPの次の該当箇所をご覧ください。
https://cybozu.co.jp/company/work-style/
【注4】
笠原氏が新たな起業について言及した記事として次のものがあります。
https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20170729-00010017-abema-bus_all&p
作成・編集：経営支援チーム（2017年8月8日）更新
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