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人事に主義はいらない（1）
近年、成果主義の限界とか終焉といった表現を目にすることが多いように感じられます。その一方で、OKRとかKPIというように、いかにも新しい（ように思われそうな）業績評価手法を導入しないと生き残れないといった声もあります。
確かに、事業環境の変化が激しいことは論も俟たず、環境変化に対応していくだけでも容易なことではありません。それは人事についても同様で、従来のやりかたを改め、新たなアプローチで採用・教育・配置・評価・処遇・退職などに臨まなければなりません。とはいえ、先日物議を醸した45歳定年制など、言葉足らずで勇み足気味な施策ばかりが注目されるようでは心許ありません。安心して働くことができるという心理的安全性の前提条件が満たされないのでは、働く人々が仕事に集中できるとは思えません。
そのうえ、コロナウイルス感染症は一向に止む気配も見せず、オフィスを全面的に再開してコロナ以前のような出勤風景に戻る日が訪れる目途は依然として立ちません。ビジネスも、一部の業種ではそれなりに業績の回復が実現したり赤字からの脱却が見通せたりしている企業もありますが、明るい展望をもてるのはごく一部に限られているようです。
コロナ禍以前には働き方改革がお題目となり、人事のありかた、特に仕事の割り当てや評価について、大きく見直す必要に迫られていました。コロナ禍を契機に、オフィスに縛られない働き方や在宅勤務の必要性から、さまざまなリモートワークのスタイルが注目を集め、実践されています。ここでも、人材の採用・配置や教育訓練、仕事の割り当てや進め方、業績評価、処遇（特に金銭的な手当や福利厚生プログラムの公平性）といった面で、以前にもまして不満や問題点が数多く指摘されています。
こうした現状に対して、これが解決策というような正しい解答はあるのでしょうか。もしあるとすれば、それは何でしょうか。
こうした疑問は誰しも抱くところです。そして、解決策や正解はわからなくとも、現状が間違いだらけであり、具体策は試行錯誤で取り組むとしても、せめて解決への方向は何とか見出したいと思うでしょう。但し、その方向性は、従来の成果主義であったり、ましてやその前の年功序列や能力主義であるはずがない、そう考えるのは自然なことです。
今回のコラムでは、こうした疑問を出発点に、いま再構成すべき人事のありかたについて、従来の反省を踏まえて、ひとつの考え方をご紹介していきたいと思います。
作成・編集：人事戦略チーム（2021年9月19日）
人事に主義はいらない（2）
人事に〇〇主義という言葉が現れ始めたのは、成果主義が主唱され始めた時期でしょう。成果主義を説明するには、それまでの人事のあり方を成果主義ではない何ものかで名付けて、成果主義との対比を明らかにする必要があったからです。言い換えれば、そのころまでは、一般に人事の世界では〇〇主義ということはあまり唱道されていなかったのではないでしょうか。
一般に〇〇主義という考え方があると、その考え方に基づいて、〇〇等級制度というような人事処遇を決定する中核的な制度が構築されて、〇〇給制度という給与賃金制度が整備され、〇〇評価制度という人事評価制度が運用されていく、というように思われるかもしれません。
もし、そうであるならば、年功主義から年功序列(注1)が生まれ、それに伴って年功賃金が制度化され、年功を評価基準とする人事評価が行われることになります。同様に、職務主義という考え方から、職務等級制度・職務給制度・職務評価制度がセットとして設計・運用されること(注2)になります。
しかし、実態はそうではありません。歴史的な事実としても、○○主義という考え方から人事制度が構築されていったことは、個々の企業などで経営者や人事責任者が人事思想や組織・人事運営の考え方からゼロから体制整備に当たる場合を除いて、ありえません。
日本で言えば、第二次大戦後の高度成長期においては、個々の企業の成長・拡大と人手不足は今では想像できないレベルで激しいものでした。中途採用で即戦力人材を採ろうとしても、ふさわしい人材の質を無視したところで量的に絶対的に不足している状況でした。故に、多くの企業は新規学卒者（その多くは中卒・高卒で就職を希望する人たち）を採用して、仕事を覚えてもらうことが事業を運営していく上で必要不可欠でした。そして、仕事ができるようになったところで退職されたのでは堪りませんから、より長く自社に勤務してもらうように処遇上の優遇策を導入することになります。年功（自社に勤続している年数）が長ければより賃金が高くなり、年功のある人の中から現場の監督者（職長・班長など）を任命することで、更に勤続を長くしてもらうように仕向けていくことが人事労務施策として適切なものとなります。
こうした施策や人事労働慣行の積み重ねが、退職金制度も含めて年功色の濃い人事運用の実態を生み出したのです。そして昭和の時代が終わる頃には、前提となっていた経済成長や企業の収益の拡大が実質的にストップし、失われた30年（そろそろ40年も見えてきているが）に適合的な人事のありかたが求められるようになってきたわけです。
それに成果主義という名前を付けて売り出したのが、人事系のコンサルティング会社でした。さらに、経済メディアや経営学者がその動きに追随していったのです。
さて、成果主義が主唱され始めた30年ほど前に、まさに成果主義という言葉を捻り出したあるコンサルタントに先日、その当時の話を聞く機会がありました。
それによると、日本の人事系のコンサルティング市場に新規参入した外資系のコンサルティングファームでは、当初は米国本社で開発された職務評価システムや職務給の制度を外資系企業や日本企業に売り込もうとしていたそうです。しかし、既に1980年代半ばには職務給制度を導入した日本企業が大手を中心にいくつか現われてはいたものの、ほぼすべてが失敗事例となっていたため、本社主導での単なる売り込みは無理と判断したとのことです。そこで、能力主義や職能資格制度を唱えてはいるものの年功序列がいまだに色濃く残っていた日本企業に対して、自社のマーケットポジショニングをどうすべきか検討していくなかで、当初は「実力主義」という旗幟を掲げたそうです。
当時主流であった職能資格制度が発揮能力を見るとは言っても、現実には学歴で指標を代替する潜在能力を重視し、総合職と一般職といったコースで処遇を決定づけていた現実に対して、実力を見るべきではないかという問いを立てて、日本企業への売り込みに当たったそうです。ここでいう実力とは、3種類の「実」から成ります。「現実の仕事」で「実際の行動」を通じて挙げた「実績」で判断されるべきものであり、表面的なリアリティではなく、仮説と検証のプロセスを含んだアクチュアリティを重視したものであったそうです。
この「実力主義」はほとんど定着しなかったそうです。その最大の理由は、結局のところ、能力主義との違いがほとんど伝わらなかったからです。ただ、第三の「実」である実績のところを、実績とは単なる結果（売上高とか欠品率などの数値や目標達成度などの数値で表示される事後の結果）ではなく、結果とそれに至るプロセスを2軸とするマトリクスで評価したものと定義したのですが、この「結果だけでなくプロセスを含めた評価する」という部分が成果と理解されるようになったのです。またそう説明するようになるに従って、日本企業への売り込みがうまく行くようになったそうなのです。
いま振り返ってみると、結果と成果が似て非なるものという説明がセミナーやプロジェクトの提案書（プレゼンテーション）で次第に受け入れられていったのは、経営陣や事業部門に対して事業戦略の成果を反映させるというイメージをもつことで人事部門・担当役員の立場を強化するのに一役買うことができたのも一因と思われるそうです。もちろん、「他社がやっている」「世間で常識となっている（流行している）」というイメージも横並び意識が強い日本企業にとって、最大の売り文句であったことも否めません。
このように成果主義が普及していった状況にこそ、人事に〇〇主義を持ち込むことの弊害が指摘できます。即ち、人事が自社の強み・弱みを直視せず、第三者（コンサルタントや学者の立場）的な見方に捉われたまま、「他社も導入しているから」「これが今の人事のトレンドだから」ということで、自社固有の経営課題とは関係なく人事改革を行うことの愚が繰り返されてきたと断言せざるを得ないのです。
こうした弊害は、旧来の産業や古くからある業界、伝統的な大企業や官公庁だけに見られるものではありません。むしろ、ベンチャーや新興のIT企業の方に、同業他社との横並びや世間に合わせようとするマインドがより強く見られるように思えてなりません。
【注1】
年功序列に基づく等級制度・資格制度（年功等級制度とか年功資格制度と呼ぶべきもの）が過去にも現在にも存在しない点を指摘するだけでも、歴史的に〇〇主義から人事の諸制度が作られてきたわけではないことが理解できます。
年功序列は考え方というよりも、現実の人事運用の慣行から浮かび上がる人事のパターンとか習性と言うべきものでしょう。昭和の官公庁や大企業では、職位職階制度が運用されていたのが一般的で、ここに長期勤続奨励・終身雇用・新卒定期採用（中途採用は例外）といった雇用慣行が加わると、現実の賃金カーブが学歴別（かつ男女別）の年功要素の極めて強い（＝学齢別賃金の幅が極めて狭い賃金分布となる）ものとなりました。
これはある程度は事実ですが、年功主義を導入していたからそうなったわけではありません。あくまで結果論としての年功主義が人事運用の実態のなかから浮かび上がってくるだけです。
【注2】
注1と同様に、職務主義も考え方（人事思想）から個別の等級制度・給与賃金制度・評価制度などが作り出されてきたわけではありません。
米国を例に考えてみると、農林漁業・鉱山石油業・建設業・製造業・港湾物流業など19世紀後半から20世紀前半にかけての経済成長を担った労働者（ブルーワーカー）の多くは移民労働者ですし、金融業や流通業などを支えて労働者（大半はホワイトカラー）もそうでしょう。彼らは、「今こういう仕事がある」ということで雇われ、次によりより（賃金が高い）仕事があればそちらに移動したり、不況などで解雇されれば仕方なく別の仕事を求めて別の場所へ移動したりということで、雇う企業も仕事の口（＝ジョブ）があれば人を雇い、その仕事がなくなれば解雇するだけです。
これが職務給の原理です。ジョブに対して値札が付いており、その価格はスーパーで販売される生鮮食品のように日々変動するものです。
時代が下るにつれて、公民権運動やウーマンリブなどにより法規制が変わり、年齢・性別・人種（肌の色）・出身地・宗教（信仰）などによる差別（賃金や昇進などで格差をつけること）は一切禁止されるとともに、職務による違いだけが処遇格差を正当化する理由として認められるようになったわけです。
この結果を称して「職務主義の確立」と呼ぶことは可能かもしれませんが、職務主義が先にあったわけではないことは、しっかりと銘記しておきたいものです。
ちなみに、学歴は公的な資格・免許・証明とともに職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）のなかに明記されることが多く、要求される学歴がないことを理由に採用しないのは合法です。ただし、学歴は通常は必須の条件というよりも、あればより望ましい条件の一つということが多いでしょう。
作成・編集：人事戦略チーム（2021年10月7日）
人事に主義はいらない（3）
さて、人事に〇〇主義といった考え方や制度の枠組みを設ける必要性がないこと、下手に○○主義を導入・整備すれば組織がよくなるとか競争に勝てるというのは誤解に過ぎないことを理解したとして、では人事に本来必要なものは何でしょうか。
結論から言えば、それは人の面から事業をリードしサポートすることです。よく言われる表現を借りれば、戦略人事ということになるのでしょう。ただし、通常、戦略人事というと事業戦略を実現するために採用・異動（配置）から教育・評価・報奨などを行うことですから、戦略ありきの人事、または事業戦略とセットで構築・運用される人事という意味合いになります。
それに対して「人の面から事業をリードしサポートする」というのは、誰がどのように事業戦略を策定するのかというところから始まります。誰に事業戦略の策定や実行を委ねるのか、事業を運営できるであろう人材プールをいつからどこに設けるのか、そもそも事業戦略自体に革新をもたらす人材をどのように発掘・調達するのか、といった事業戦略を策定し実行する人材とともに、事業戦略が実行されるように具体的な解決策（人事のルール作りや現場での運用など）を提供していくことを意味します。
従って、事業戦略を策定する人（チーム）が決まれば、戦略論一般と同様に外部環境における自社のありかたを人の面から分析・検証し、あるべき姿を描くとともに現状の姿を客観的に把握した上で、そのギャップを解消していく解決策を作り出すことが最初に求められます。
そして、実際にはその解決策に取り組みながら、企業内外の環境変化に応じて人の面から対応していくことになります。そのプロセスで最も忘れてならないことは、事業戦略に差別性（他社との違い）が絶対的に必要である以上、事業戦略をリードしサポートする人事もまた、他社の人事とはここが違うという差別性が不可欠であるということです。
この差別性という点をもう少し詳述しましょう。
事業を取り巻く外部環境についていえば、一般的な市場動向や地域の特性、人口動態、技術動向や社会的な課題設定の動向、社会的なインフラ（エネルギーや交通などの物理的なものと法体系や公的機関などの制度的なもの）などに加えて、特に人に関わる外部環境要因、たとえば、労働市場の構成や労働法規の体系、社会全体としての雇用の歴史や雇用慣行、企業がアクセス可能な労働者の質と量、就職・転職のメディアなどを十分に考慮しなければなりません。とはいえ、これらを分析しただけでは、基本的に差別性の源泉にはなりえません。
その一方、自社についていえば、マッキンゼーの７Sではありませんが、事業戦略・組織構造（範囲、規模、種類など）・仕事のやり方（スタイル）・業務（意思決定）システム・組織の有する能力（経営資源の過不足と調達方法と獲得した経営資源の活用方法＝内部への取り込みの巧拙）・人材の特徴・組織で共有されている価値観（事業目標よりも上位のミッションやパーパスだけでなく、仕事を進めるうえで侵してはならない規範や暗黙のルールなども含む）などが検討され、解決すべき課題が列挙されます。
これらすべてに人事は関わるはずです。事業戦略には、戦略遂行に必要な経営資源の配分という点で、「誰にこの会社の経営を委ねるのか（CEOなどの経営チームを指名するレベル）」や「誰にどの事業を担当させるか（執行役員などの事業責任者のレベル）」から「今日、この作業を誰にやってもらうか（日常の仕事の割り当てのレベル）」まで、しっかりと関わります。いわば、経営人事から事業部人事、最終的には各職場での仕事の割り当てまで、すべてが人事なのです。
このなかで一般に日本の大企業でいわゆる本社人事部門が関与するのは、管理職から一般社員までの個々の人員配置でしょう。それよりも上のレベルは経営人事で取締役会や役員会での管掌事項で、下のレベルはいわゆる現場の人事管理であって、本社人事部門が直接口出しするところではありません。とはいえ、現実に重要なのは、本社人事部門が直接見ないところなのです。経営人事が重要なのは当然ですし、現実の仕事や社員個々の人事評価はまさに現場で行われるのです。
実は差別性（＝事業戦略をリードしサポートする人事が他社の人事とは違うという差別性）が最も問われるのが、経営人事のところです。そして、ここに差別性があるならば、管理職や一般の社員の人事に関する差別性もまた、相当程度に実現されているはずです。
言い換えれば、自社の人事は他社と比べてここが違うという差別性があるということは、同業他社が導入した〇〇制度を自社も導入するとか、〇〇主義がトレンドだから人事制度もその方向に切り替えなければダメだという行動原則とは相容れません。
人事における差別性というのは、組織のありかたや保有している能力、仕事のやり方、コミュニケーションや意思決定の仕組みや慣行、人材の質や仕事のチャンス、組織文化や価値観などが他社にないものがあるかどうかを問うものです。もちろん、事業戦略そのものやそれが形成され実行されるプロセスなども何らかの独自性があるはずです。その差別性が、外部環境の変化に適切に対応しているかどうかが問われることで、人事の課題が具体的に現われてくるのです。単に人手不足であるとか、人件費率が同業他社に比べて高いというのは、問題事象であるかもしれませんが、課題ではありません。
蛇足ですが、ここでいう人事における差別性は、単に給料が高いとか仕事が楽といったものではありません。もちろん、出世が早いとか福利厚生が充実しているものでもありません。人事（特に人材採用市場）における競争力として挙げられるものではないのです。
作成・編集：人事戦略チーム（2021年10月22日）
人事に主義はいらない（4）
人事に〇〇主義といった縛りは必要ないとしても、労働市場における慣行や自社内の人材や人事に関する価値観や人事評価の基準などには〇〇主義と呼びたくなるものもあります。具体的にいえば、新卒定期採用、能力に対する給与、業績重視、「結果が全て」といったものがそうですし、ダイバーシティや従業員満足度重視というのもそうです。これらは、法的に問題がなく労働慣行や組織運営として現に行われているものである以上、当然のこととして敢えて問題視することもないでしょう。
そうした、一見当たり前のものに隠された〇〇主義が透けて見えることもあります。その代表例が定年制です。
少なくとも日本の法律では、一定以上の年齢であれば、特定の年齢で自動的に強制的に退職とすること（いわゆる定年退職）は何ら違法なものではありません。新規学卒者を定期的に採用している組織の場合、その多くは個人の実際の自然年齢とは関係なく、大学院博士課程修了者は27歳、大学院修士課程修了者は24歳、4年制大卒は22歳、短大卒者は20歳、高卒者は18歳という最終学歴別に設定した標準的な年齢（いわゆる学齢）で入社したものと見なします。
定年は自然年齢で決定しているために、同じ入社年で同じ評価を取り続けて同じタイミングで昇進したとしても、退職年は異なる場合があります。現役で大学に入学し留年がなく卒業して入社した人と、一浪一留した人では、定年となる時期が2年異なります。こうした事態は定年だけで生じるわけではなく、早期退職優遇制度への応募の年齢でも、役職定年制の対象年齢でも、学齢と自然年齢を二本立てで運用しているのであれば、同じ最終学歴の場合、浪人や留年をしている人とそうでない人では定年と同様の違いがあります。
表現を変えると、年齢偏重主義の人事制度とか最終（入社時）学歴偏重主義による処遇体系と言うことができます。ちなみに、人材募集時の年齢要件や年齢を理由とする強制的な退職は、日本では合法ですが、他の国では非合法とされることもありますから、海外で事業を行う際には十分に留意すべき事項です。
こうした一見問題がないように思えても、実は大きな問題を孕んでいるかもしれないのは、年齢に関する事項だけではありません。労働時間（出退勤）を見て部下を管理したつもりでいる管理職、在宅勤務や直行直帰といった勤務体制では部下を管理できないと思い込んでいるマネジメントとその思い込みを解消しようとしない経営陣、相変わらず女性比率の低いマネージャーや役員などなど、列挙すれば限がありません。
これらの例で問題なのは、仕事の成果よりも労働時間を重視するマネジメントのありかたそのものであり、うちはチームプレイを重視するから出社が必須といってリモートワークを前提にチームワークを維持し高める工夫を放棄して顧みない組織全体であり、いわゆる体育会系の組織風土を維持・強化することで男性中心の目に見えない社会を組織に作り出していることに気づきもしない社員全体です。
こうなると、うちの処遇方針は年功序列とはっきりと謳うほうがまだましかもしれません。その方針が嫌なら入社しない自由や退職する自由があるからです。どのような組織にも明確に打ち出された方針とは別に、組織の構成メンバー、特に経営陣や管理職、ベテランの社員が非公式に口にしたり、他の社員を否定的に評価するのに用いたりする表現（いわば陰口）にこそ、その組織が抱える〇〇主義が現れているのです。
その主義、言い換えれば、組織を支配する非公式な価値基準が、自社の公式の人事方針と矛盾していないか、改めて検討する必要があります。この矛盾や不一致は、どんなに先進的な取り組みを進めて従業員満足度が高い組織であっても、社員から「ここに問題がある」という声が絶えず上がり続けている現実がなければ、必ず矛盾や不一致が覆い隠されているはずです。
特に日本の組織は、相変わらず建前（理想、方針）と実態（現実）は別物と信じている人が圧倒的に多いでしょうから、公式の人事方針と人事の実態があっていなくて当然と本音ベースでは思っている経営幹部が大半を占めるかもしれません。
そうした観点からも、人事に〇〇主義は不要なのです。必要なのはお題目としての主義ではなく、現実を直視することです。そして、その現実で起きたこと（特に事故や不祥事、社員の自殺など）の原因を追究して適切な対応策を実施することです。それには、責任者の解雇・解職・減給などの明確な処分が行われることも忘れてはなりません。人事に必要なのは、けじめです。
作成・編集：人事戦略チーム（2021年11月2日）
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